现在很少有人关注资产负债表，但实际上三表中最重要的就是资产负债表，也有人说三表其实是一张表。如果作为股东，不关心企业的资本构成，投资方向，是说不过去的，当然决定股价的因素多种多样，但最典型的成长企业价值逻辑应该是这样的。成长期的企业伴随企业的成长不断的投资，一般现金流入的同时也伴随着必要的资本支出，否则将无法保持竞争力，但对于股东来说，当然不希望利润还没有见到却都投资了出去，为了一张将来的画饼。优秀的企业总是集中精力于非固定资产，其资本支出主要集中于企业网络，客户服务，商誉，人力资源，技术研发等无形的地方，相对于利润而言这方面的资本支出会少很多，这样企业的自由现金流，将会持续增加，而此时企业的固定资产只是适度的小幅增加，随着企业的自由现金流的持续增加，企业的价值自然增长，因为有钱分红，有钱扩张，可以少借钱用于发展。固定资产的每年折旧的数目也是很大的，有时资产其实是某种程度的负债是有一些道理的。

    企业的价格分为三部分，未来持续现金流的贴现，加市场对企业成长的预期再加上投机波动空间。三部分比例不同阶段是不一样的，尤其是投机波动空间完全由市场气氛决定，可正可负，而价值的基础应该是现金流贴现和成长预期。决定现金流贴现的是这部分资产的高效运用，举例而言，就是企业的固定资产周转率，有的企业可以达到几十，应收款周转率是多少，有的企业应收可以少到忽略不计，存货周转率是多少，有的企业周转率高的只有十天以内，同一个行业内的公司，从资产效率角度来看，这几个指标在长期的竞争中是决定了企业的综合成本高低的，利润无非就是毛利和周转的乘积，资产周转快，加上合适稳健的负债比，可以使毛利率低下的行业也产生极高的净资产收益率，有的企业可以实现负的营运资金需求，也就是扩大再生产无需增加资金需求，这才是绝佳的投资品种。成本领先是大多数行业公司尤其是制造业公司的立身之本。如果周转上不去，成本降不下来，企业就会没有竞争力。

    企业的的成长预期，与行业属性相关，在一个大多数的行业中，对企业来说都是存在成长预期的，关键问题是成长有多快，可以维持吗？占用了多少资源？对于成长有害的观点大家大多不会同意，但我认为无效率的效益低于资本成本的投资是有害的，无益的，损害企业价值的，决定成长预期和资产效率的高下就在于企业的管理水平，和面向市场面向客户的努力。例如核心竞争力，产业垄断竞争，特许权，高壁垒这都是企业价值的表述特征，有这些特征成长预期就会高些。有价值的成长是随着收入的成长，只需要较少的投资，而且投资回报远高于资本成本。在资本有限的大前提下，可行的是专业化分工，明确界定自己的核心能力，只做自己最擅长的最有附加值的部分，提高社会资产的使用率，比如你需要办公楼，营业场所，一定要自己建吗？好像还是肥水不流外人田，可是如果你能使企业资产产生20％的净资产回报率，我想大建办公楼一定不是一个好选择，因为资金在企业的回报早就高于租金了，同理，厂房，应收款，存货不都是资产吗？能够加速周转，压缩一块，利润就会增加。这涉及到企业资源配置，供应链管理，核心能力界定，部分业务外包等等。当然在中国很多事情还是自己能够掌握控制为好，毕竟有的方面沟通协调的成本比较高。

    为什么资本主义社会的效率高，那就是在利润的驱使下，资本自动调整，从低效流向高效。效率是企业的生命，优胜劣汰，动态更新，这就是资本的生命力，社会效率的提高来自于各个微观个体的共同努力。投资者从股东的角度出发，当然希望自己的资本能够高效的运作经营，企业主和股东的角色其实差不多的。从企业主的角度考虑问题很多事情会变得很简单。

    有人说，报表无用，这也是对不同人来说的，确实报表只是企业行为记录的一种方式，也许你想看的看不到，不想看的一大堆，这不是最主要的，关键是决定企业价值的许多因素都在会计报表中漏记，少记，无记录，或干脆反向记录了。

    比如卓有成效的营销，使无形资产大幅增加，增加了企业的长期价值，报表中记录为费用抵消了，比如专利权，有的专利权是企业的核心竞争优势，报表中记录的是取得成本，商誉的摊消，有的商誉明明是日益增长，在报表中却是每年减少，记入费用摊消，相反的情况是有的企业通过各种方式积累了大量的隐形资产。大家熟悉的隐形资产地皮就是按取得成本记入的。（所以真的需要对产业、对企业熟悉才可以了解报表的内涵，了解报表中看不见的部分，所以不熟不做）

    而且就目前企业评估中，有形资产的重要性往往不如无形资产重要，例如客户资源，专利权，商标，技术研发能力，高素质的人力资源等等重要性要比有形资产重要的多，所以不要拘泥于报表中，那样是得不出企业是否有价值的结论的，这就要求全面了解企业的运营情况(所以不熟不做)。要辨正全面的看。

    问题一：扩大生产能力，新产品上市，企业价值一定增加吗？
    不一定，别忘了，在供过于求的市场，如果投入太过分，销售跟不上，不能适应需求，未必会产生效益，极端的是项目上马，收益还赶不上资本的折旧成本，还占用了大量的资源，新产品销路打不开，或推销成本过高是一样的。(所以要关注:是否供过于求，销售是否理想，是否产生了符合预期的自由现金流)

    问题二：产品价格上涨，企业价值一定增加吗？
    不一定，高毛利是非常有诱惑力的，长期来看行业上游如果不存在瓶颈或壁垒的话，行业内部一定会竞相扩产，几年的好日子下来，大家就要为过剩的生产能力头疼了，企业利润上涨和下滑都是飞速的，尤其是固定成本高的企业。不稳定的现金流预期对企业长期价值的影响是负面的，这就是周期类的公司股票PE都很低的原因。（王石为什么说万科不做超过25%回报的项目？产品价格上涨，还要看是否具有壁垒，抵挡行业竞争加剧，不然现在获得暴利，将来也很容易还回去甚至倒贴进去的）

    问题三：企业研发投入很高，不断有新产品上市，价值一定增长吗？
    未必，要看是否形成独有的竞争力，技术变化越来越快，尤其技术投入在一个错误的方向上，巨额的投入有可能形成沉没成本。不能产生效益，有的企业根本不申请专利，是因为本身处于一个变动迅速的行业，两年前的技术现在已无价值。还不如内部保密来得有效。不过不投入肯定没有持续竞争力，尤其是时髦的行业。这些行业的优胜者是踩着一大批失败者的尸体前进的。（投资，尽量投入在对聪明、对IQ的依赖程度不过度的产业，比如IT产业，全世界最聪明的人都聚集，都在看谁比谁更聪明，新技术层出不穷，创新无时不在，你刚耗巨资研发出来的产品，可能还未来得及产生收益已经被别人研发的新的更好的产品替代，价值不断被新技术毁灭，产业内竞争异常激烈，而有些生意，比如高速公路、桥梁等，垄断，过桥收费，只要聪明一次就可以了）

    问题四：企业进入新兴行业，暂时还未见到利润，企业价值会增加吗？
    企业价值是稳定现金流预期加成长预期，资本市场是个效率配置场所，对于进入新兴行业的企业会对其成长预期给予高的评价，但是进入新行业的风险是很大的，成功的几率并不高，尤其是跨行业投入，长久见不到利润，故事说久了，也有人会烦的。

    问题五 购并有助于企业价值增长吗？
    对于持续的市场购并，有助于收入的增长，市场份额的增加，但也是一把双刃剑，要看自己管理整合的能力，能否消化，疯狂高价购并后如果消化不良的话，商誉的摊消，都是一个惊人的数字，协同效应多数情况下是不存在或很少的，情况变得不可控制后，一次性资产减值就可能出现。

    问题六：企业调查报告预计04年EPS0.30元05年0.4元06年0.5元，利润节节上升，企业价值一定增长吗？是在创造价值吗？
    不一定，要看它占用了多少资源，是否可以持续，抑或是否赶上好年景，或其他特殊原因，创造了多少自由现金流？光看利润预测就可以了解企业价值好像太简单了一点。

    股市未来的投资方向，我觉得是有必要向上游和下游转移，那就是因为微笑曲线在多数领域发生作用，营销和研发愈加重要，这决定了企业的差异性，生产和制造能力变得越来越不重要，因为附加值都在向上游和下游转移了，这是一个大的趋势，所以我希望自己能寻找到这两个领域内有前途的公司，当然最重要的一点还是卓越的管理，没有这一条，其余都是缘木求鱼。（国内制造业，大多是附加值比较低，关键核心领域技术和专利标准等都被别人控制，只能赚取非常微薄的利润，当劳动力成本优势因为劳动法、本币升值等因素而降低时，一大片相关企业就不得不关闭或迁移）

    所以说企业价值真的是一门复杂的学问，管中窥豹的效果可想而知，越学习越觉得自己懂的少，因为涉及到企业的因素实在是太多了，而且在这个快速变化的时代，也对应着快速变化的对企业价值的理解。尤其是面对低效的资本市场，不能给一个优秀的企业合理的估值，一个好和坏不能给出合理区分的市场，会对从企业价值角度出发的投资者造成很大的困扰，毕竟我们的人生经验是有限的。特别自信和时间是有限的。

    长期持续的成功还是来自于对企业价值的良好判断和开阔的视野，不断调整自己和不断学习的能力，这是一条艰难的路，知道皮毛的人很多，成功的人还是少数，尤其是可以用投资成绩来证明自己的人。我觉得融会贯通并升华形成自己的投资理念，行动中持之以恒，并且有一定资金和一定运气的投资者还是不多的。

    市场中人们多数看到的是一根根K线，少有人关心K线趋势后面的意义，是什么东西支持着K线的不断上行，我所关心的是那种在K线背后支撑其长期上扬的动力。我希望能在对价值驱动的理解上有所得，至于别的投资方法，我只能说弱水三千，只取一瓢饮，可以减少市场对自己的诱惑。也增大自己成功的几率。适合自己的方法就是正确的方法。

    归纳和演绎是人类学习成长的路径，希望在学习中可以体会到市场中一部分趋势的意义，顺应趋势，找到适合自己的成长之路。

（完）

    存货量很难说，走得快的书每种二三十本，慢的每种四五本。能赊货的话可以多存点。

    有门市的书店不容易赚钱。原因如下：

    1. 文化管理部门和工商税务都是土匪，吃拿卡压是经常事儿。当然你关系硬不会有这样的问题，但关系硬的都开妓院，哪有开书店的，是吧。

    2. 街道办事处地头蛇也不是好惹的。

    3. 如果门市房是租的，下一个租期房东任意涨价，你有货在那里，又花了钱装修，只能任人宰割。

    4. 顾客中孔乙己巨多，书非窃不能读也。

    5. 假币令人头疼。一天收两张假币，利润全玩完了。

    6. 现在，我估计实体店价格上很难跟网店竞选。赚点钱也全交房租缴税和跟大爷们上供了。

    如果关系没搞明白，有突然有警察或宪兵到你店里来没收货物。所以狡兔三窟，货别全放店里。我的店还在夜间被盗过一次，损失六千元左右，被盗的全是原版进口的古典音乐CD，窃贼将后窗的铝合金窗板剪掉。

    乐趣当然也很多，店里总有些朋友来喝茶胡侃，热热闹闹的。

    我记得店里的流动资金保持在两万左右。大量进货（特别是进CD，一次需要五万十万的货款很正常）是找亲戚朋友拆借现金。店里除我之外，雇了三个职员，忙的时候（周末和晚上）从旁边的东北大学找些打工的大学生做钟点工。我记得最多时一共有十一个店员。

    店员的工资一向保证。我自己的工资保证不了。我是四个股东之一，股东们希望我辞职担任书店总经理时谈好的工资是每月两千（当时我在美国一家咨询公司，月收入过万）。后来因为利润少，主动降为八百，再后来经常保证不了。年底时股东的分红有一些，不多。书店的营业执照上有广告业务，我和另一个股东在朋友帮助下在大型活动策划方面赚些钱贴补店里。

    其他链接：豆瓣的彼岸方舟书店小组

（完）

来源：豆瓣

二、经营分析：

1、行业和竞争对手分析

2、市场前景

3、生产：质量、供应商、原料、产能、资本支出、。

4、营销：产品结构、定价、渠道、促销。

5、研发

6、财务：毛利率、净利率、资产周转率、资产负债率、roa、roe、收入结构、成本结构、应收、存货、等等，要与经营相结合分析，即与前面几项结合分析。

三、管理层分析

四、风险分析：找出企业各种潜在的主要风险点

五、估值：

给大家推荐一种方法，roe估值法，这个方法需解决三个问题：

1、企业在合理财务杠杆下、未来能持续的roe是多少？

2、能以此roe复合多少年？

3、企业是否有周期性？

在使用时，一般竞争力的企业和周期性行业用单利估值，战略性品种用复合增长估值。

（完）

来源：修远求索的博客

2.关于授权 （授权是必须的，不然再小的公司，事情却总是一大堆）

   记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
   小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
   现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对比起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
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3.有的钱不能省 （小公司初期用记账公司是明智之选）
   刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！” 。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

4.隔行不挣钱 赞成
   这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
   一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
   如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
   A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
   B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
   C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
   D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。
   E: 停车问题。
   F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
   G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
   H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
   I：……还有N多问题自己想吧。
   据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。
   另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。

本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
   在随后一段时间内，我会把自己的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。

5.关于招聘 （这个有一定道理，现在人难招）
   这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp应该算一个。
   招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
   对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。

6.老板尽量唱红脸
   每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
   刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
   他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
   有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。

7.公司里的亲戚
   这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
   表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
   表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
   表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
   亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
   曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！

8.当老板和开车
   去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
   总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
   现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。

9.按时发工资
   其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。
   公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
   那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
   拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

10.学会说“不”
   中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
   我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
   有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。

11.不要在公司内部奢望交朋友
   刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。
   一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
   好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。
   想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭” 一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。
   要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。其实，从办公司到现在，我没有骂过任何一个员工，有几次公司员工离职后又回来，原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵，不过我感觉现在我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。

12.避免当场做决定
   影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！
   当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。
   现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。

(完)

来源：天涯社区

    真正最好的企业是“傻瓜”都可以管的。

    此话可能过了，但说明产业及企业竞争力何等重要！

    “迟早会有一个笨蛋爬上懂事长的位置”此话对每个企业都合适，了解一个管理者是最难的，即使管理者再有能力，但他心黑，只为自己，一样是可怕的。但是行业不会骗人，行业的发展与产品的需求是骗不了人的。

    我也曾抓住“管理者”不放，但后来我意识到从简单的报道中去真正了解一个管理者的想法太幼稚了。巴菲特的投资原则很简单即：“管理层诚实并能胜任其工作，企业前景不错，股价合理”。此言出自《一个资本家的成长》

    其实那是别人总结的，况且巴菲特也在进步。

    此话本意我的理解不是说管理不重要，而是说：巧妇难为无米之炊；有时你信任的管理着也会让你失望的。

    每个人的路是不会一样的，重要的是找出自己的。

    （每个人可能看法不同）我现在转向产业前景及企业竞争力。

    证券的行业与竞争力分析不同于学术研究，对与股市投资者要求“简单实用，抓住要害”，我结合几年经验，归纳以下：

1、产业的选择标准

    （1）行业的经济特性

    长期投资的成功离不开长远而先见的眼光，我的经验是：理解各个行业的经济特性特征，是培养这种眼光的好方法，平时多看一些行业研究，财经报纸，各个产业的介绍书籍，可能的话尽量多了解你一些感兴趣行业。通过比较掌握一些各行业的不同经济特性，培养富于远见的眼光。例如：

    如高档时装，它的市场是比较小的，只针对少数人，价格不是主要竞争手段，款式潮流品牌是这个行业的特性。

    再如水泥行业，它具有典型的区域市场特征，高额运费使之开发异地市场极为困难。

    再如大型应用软件，它更近似一种大型工程承包，一般小企业很难有实力涉足。

    汽车产业所依赖的个分支产业相当多，材料，电子，化工，等等。高品质的汽车是许多部门发展的结晶。

    航空业的高成本长期是难以改善的，而低价服务又是长期趋势。

    网上零售最大的障隘不是支付而是人们的消费习惯，人们似乎很长时间还不会放弃购物中亲自挑选的乐趣。

    研究一个产业的特性，你不需详尽精确，你的目标是你能理解它！理解了就会产生信心，看到机会。培养起富于远见的眼光。

    （2）产业的生命周期

    企业的兴衰与所依产业的生命周期紧密相连。一个产业常常经历从无到有，从幼稚期到初步成长期，快速成长期，成熟期，缓慢衰退期（超级成熟期），衰退期，再到消亡期，结束完整的生命周期。

    分清产业阶段，是选对企业的前提，产业环境不好，企业也难有作为，即使有好的骑手，也难有好成绩。

    ①无中生有

    消费者潜在需求的迫切体现，正是发明创造者一显身手的时候，但多数好的创意都注定失败。经常想想我们还有哪些潜在的需求无法满足，是培养投资眼光的很好思路。

    ②幼稚期

    新的产品和服务已诞生成型，但对大众还非常陌生。使用者仅限于“螃蟹”爱好者。对于一些大公司，这等小玩意看起来有点可笑。

    ③初步成长期

    产品已进入某个领域，但市场还很狭小，因价格，消费习惯，或产品相关配套的缺乏，市场还很狭小。但已有成为时尚的趋势，进入行业的竞争者增多。

    ④快速成长期

    人们对该产品和服务带来的方便与享受日益产生共识。需求大增，生产厂家迅速增加，价格虽然下降，利润率下降，但因需求增长更快而获利很高。产品的更新速度也很快，品质不断提高。

    ⑤成熟期

    巨大的需求得到充分满足，竞争加剧，厂家开始减少，出现主导设计产品，标志着产业的成熟，技术创新大大减慢，生产工艺，成本，品牌成为竞争的主要力量。

    ⑥缓慢衰退期

    由于替代品的出现，或自身产品的某些特性，市场需求开始平稳，新的需求增加有限，市场份额争夺激烈，出现几大行业巨头，最后需求不再增长，缓慢衰退开始了。
    ⑦衰退期

    对企业而言最痛苦的时期。特别是革命性技术的出现，更是雪上加霜，原来盛极一时的产业，迅速衰落，几家巨头企业有的寻找新的产业投资，有的固守原地，企图再搞一些花样，让产品回春，最终大潮袭来，结局惨烈。

    ⑧消亡期

    火车公司的出现宣布了马车公司的死亡。没有永远的成长产业，当你被股市的产业概念气泡包围时，多想想这句话。

    我国目前的许多产业，都是发达国家业已衰退的产业，在我国其产业周期很短。技术创新的加快，也使产业周期加快。因此，投资不仅要考虑产业周期，更要考虑不同阶段的长短。

    （3）企业生存的空间-产业竞争环境

    竞争环境：完全竞争、不完全竞争、垄断。

    不同环境企业压力不同，产业内部的整和方式不同，竞争战略也不同，成功因素也不同。

    我国的许多产业行政干预过多，造成地域间难以形成竞争，民营资金难以进入许多产业，竞争规则显失公平。

    现代市场经济时间短，企业作为一种经济组织还不成熟，许多产业竞争者的行为显得缺乏理性，缺乏长远眼光。

2、企业竞争力

    分析企业的核心—竞争优势

    选择企业的核心标准-竞争力

    没有永远的成长行业，也没有永远的企业。

    企业归根是一种组织形式，他的存在就是为消费者提供需要的产品和服务。一种产品和服务从无到有，从少数人尝试到广泛的接受，再从有到无，主导着一个企业的生命。

    在开放的市场中，一种被接受的产品和服务会引来企业的竞争，竞争产生更高质量的产品和服务。也使企业组织优胜劣汰，使社会生产力资源重新配置到更合适的部门。

    当代信息技术的发展，技术创新的加快，经济全球化，使企业的竞争的剧烈程度是空前的。一个企业若无相当的竞争力，其生存很快就成问题了，连是否存在都成问题，又谈何价值、成长呢？

    对于没有丝毫竞争力的企业，随时都面临着关门！这一点对哪一家企业都一样，上市公司也一样！目前我国的证券市场刚刚发展，股票还有些“紧俏”，政府也努力在维护投资者的信心，对行将朽木的企业进行所谓重组，以稳定信心，加快上市公司的数量，稀释掩盖一下大批上市公司的不良形象，但若不从机制上解决培养企业竞争力的问题，迟早证券市场会变成投资者的屠宰场，或许你可以说“我死后，哪管洪水滔天！”但可能这一天何时到来，上帝是不会告诉你的，因为上帝的钱也在股市被套住了。

    还是靠自己吧。为投资多上几把保险锁。而企业竞争力是其中最牢的一把。

    测量企业竞争优势强度的标准：

    ①它所具备的优势，其他企业有无？

    ②这种优势是否容易模仿？

    ③这种优势能持续多久？竞争中的贡献多大？

    ④企业为保持这种优势作了那些工作？

    ⑤这家企业明显的劣势在哪里？

3、行业企业的新进展

    产品周期的缩短，使竞争加剧，能活下去，就会占领市场。成为霸主，赢家通吃！企业的利润成长在选择股票上居于不太重要的地位。

    长远意义的行业，企业新的各方面进展需要经常跟踪。从中发现新的产业企业动向。

(完)

    11月2日，招行行长马蔚华在三季报业绩说明会上，清晰指出了 “二次转型”的发展思路轮廓。

    事实上，招行这一发展路径已在第三季度有所显现。7-9月，招行零售贷款占比从6月底的25.2%提升到29.5%，其中住房按揭贷款成为重要的增长拉动因素。在中小企业业务上，9月底境内中小企业贷款余额达到3020.37亿元，占比从6月末的44.7%进一步提高到46.82%，贷款平均利率较基准利率上浮达20%左右。

    在非利息收入上，前三季度，手续费及佣金净收入达61.78亿元，同比上升5.46%；其他净收入26.47亿元，较去年同期增长17.81亿元。

    业内分析人士指出，粗略测算，与中信银行等贷款定价水平处于中位的银行相比，招行对公贷款利息收益率明显低26个基点。另外，该行贷款久期较短，这两大因素影响利息收入，招行应在此两方面寻求突破。

票据置换零售贷款

    三季报显示，招行前三季实现净利润130.78亿元，比去年同期下降31.16%。但就单季而言，第三季实现净利润收入48.16亿元，环比增长18.80%。

    马蔚华称，招行净息差已在三季度触底回升，实现净利息收入为103.8亿元，环比增长13.6%。

    1-9月，招行的净息差为2.12%。业内人士测算，第三季该行的净息差约为2.37%，比上半年回升13个基点。

    马蔚华披露，从单月看，6、7月净息差触底后，8、9月已走出底部，特别是9月净息差单月环比明显提高，升幅超出预期。贷款收益率企稳，招行净利息收益率回升趋势已基本确立。

    招行净息差的回升，与其大规模的票据资产置换有很大关联。

    三季度，招行生息资产结构小幅增长，环比微增2.33%。但一般性贷款规模仍保持较快增加，环比增长8.97%，而票据融资三季度减少666 亿。

    另一组相关数据是，招行三季度个人贷款增长19%，比重上升5 个百分点至29%，对公贷款余额则负增长4%。

    “这表明，招行与其他上市银行的处理方式不同，其不是把票据置换为对公贷款，而是基本都置换成了零售贷款，力度非常大。”业内资深人士分析。

    很显然，这符合招行“二次转型”的策略，零售业务占比从6月底的25.2%提升到了29.5%。

    招行董事长秦晓披露，在前三季度的信贷投向中，按揭贷款占70%以上，在全国各银行中排名第五，在股份制银行中排名第一。

    中小企业业务方面，马蔚华介绍，专营小企业信贷的机构——小企业信贷中心已建立了9个分中心，目前正筹建另外9个分中心。

非息收入占比力争每年增3%

    前三季度，招行引以为傲的非利息收入表现欠佳。

    1-9月，手续费及佣金净收入59.05亿元，同比上升1.15%，手续费及佣金净收入占营业收入16.44%。其他净收入19.57亿元，较去年同期增长10.81亿元，主要是公允价值变动净收益、汇兑收益和投资净收益有较大幅度的增加。

    国信证券银行业分析师邱志承表示，3 季度，招行手续费净收入为21 亿元，环比下降7%，未能像其他银行一样取得显著增长。究其原因，代理业务恢复较缓慢是重要原因，远未能恢复到2007 年高峰水平，且市场竞争强度明显加大。

    招行内部管理人士告诉记者，该行十分重视非息收入比重，管理层已提出，力争今后每年，将非息收入占比提升3个百分点。其中，将加大交叉销售力度，扩大理财产品销售比重，拓展财富管理、现金管理、托管等新型收费业务，多方面增加代理业务收入。

    马蔚华昨日称，截至三季度末，招行的非息收入比重已达22.2%。

“二次转型”四举措

    在招行“二次转型”战略中，降低资本消耗，提高资产定价能力是核心点。

    在回答本报关于“二次转型”具体举措提问时，马蔚华说，主要从如下四方面实施：一是推进业务结构的调整，提升零售业务的比重。因为从风险权重来看，零售业务的权重只有公司业务的一半。二是加强业绩考核，鼓励员工开展业务时提高资产定价。三是对整个流程的改造，节省成本，提高效率。四是加强风险管理，降低信用成本。

    在零售业务的进展上，业内有人士质疑，招行的零售进展放缓，投入大，产出慢。对此，马蔚华称，开展零售业务需要加大投入，“艰苦努力有一个过程。”。

    据透露，按照招行原先的计划，零售网点的增长速度是每年增100家左右，不过目前监管当局有所松动，估计这一两年招行网点会加速增加。

    在贷款定价方面，业内人士称，与其他银行相比，招行对公贷款定价偏低，招行管理层已有所警觉。

    贷款定价方面，报表显示，2008年和2009年上半年，处于行业中等水平的中信对公贷款利息收益率分别为7.1%、5.61%，而招行对应的对公贷款利息收益率为6.85%、5.35%。

    “两个银行有26个基点的差距，这对招行的盈利影响较大。”上述人士称。另外，从贷款久期来看，招行短期贷款的占比相比其他银行高，总体收益偏低。“招行应从提高对公业务定价和适当提高贷款久期两方面来提高利息收入。”

    该人士建议，招行管理层可改善对支行和信贷员考核机制，做高规模是一方面，但不能降低贷款定价损失利润，可把贷款息差收入指标单列出来进行考核。

（完）

来源：招行“二次转型”轮廓渐明

原则2：制定能使公司预期价值最大化的战略决策，哪怕近期收益可能因此而降低

原则3：开展可以使公司预期价值最大化的收购，哪怕近期收益可能因此而降低

原则4：只拥有能使公司价值最大化的资产

原则5：如果没有很可靠的能创造价值的业务投资机会，就把现金返还给股东

原则6：如果CEO和其他高管创造了丰厚的长期收益，应予以奖励

原则7：如果公司下属各运营单位的高管多年来都能创造卓越的价值，应予以奖励

原则8：如果中层管理者和一线员工在他们能够直接影响的关键价值驱动因素上有卓越的表现，应予以奖励

原则9：要高管同股东一样承担所有权风险

原则10：向投资者提供与价值相关的信息

(完)

来源： 艾尔弗雷德.拉帕波特（Alfred Rappaport）

    靠“国家保密”营造神秘噱头，对品牌提升却缺乏深入的思考；

    对既有成绩沾沾自喜，却不曾想，作为民族医药的标杆，与全球巨头还有多大的差距？

    中华老字号所剩无几，仅存的几片黄叶也摇摇欲坠。在一片苟延残喘中，云南白药算是难得的一抹绿色。

    上世纪末，云南白药进行了大刀阔斧的改革，初步构建了一个21世纪经营模式，凭借百年秘方的盛名和差异化创新，逐渐走出困境。10年中，公司营业收入从2.32亿元跃升至57.23亿元；净利润从0.34亿元增至4.64亿元；市值从21亿元跃升至 184亿元，成绩斐然。

    然而，貌似丰盈的成绩背后，却是一波三折的改革路径。白药牙膏、千草堂沐浴露进入市场都是跌跌撞撞，让太多人怀疑其未来之路究竟能走多远，是方向错了还是方法错了？云南白药，真正的问题哪里？

    品牌之殇

    品牌已经成了一个陈词滥调，成了一句轻飘飘的口头禅。尽管它是除金融之外，最重要的国家之间关于经济主导权的竞争。

    从1988年10月，美国百事可乐收购北京北冰洋开始，有多少品牌已然覆没，有多少行业正在萎缩！这也是一场惊心动魄的殊死对决，只不过换了一种文明的表象。

    1992年，当云南白药的宣传还停留在出出板报、发发简讯的时候，美国强生公司以彪悍的品牌攻势一脚踢开了国门，以迅雷不及掩耳的速度对国内产品进行摧枯拉朽式的围剿。这其中，包括受到“国家绝密”保护的云南白药。

    在此之前，中国小创伤护理市场一直由白药散剂占据着，但邦迪，这种用弹性纺织物与橡皮膏胶粘剂组合而成的长条胶布，迅速横扫国内止血产品。

    白药散剂急转直下，到1998年，各大城市药店中已鲜见其踪影。

    1998年年度报告中，云南白药阐述的理由很耐人寻味：疗效显著，深得用户的好评，但市场疲软，需求不旺。这位96岁的霸主，说自己销售的终端工作刚起步，对市场开发能力不强。虽然都是事实，但并非白药衰败的真正原因。

    现实是，随着技术的发展，云南白药已不再是止血疗伤的唯一选择。而且，相对其百年未变的散剂形态，创可贴的使用可谓方便至极。

    意外的是，他们不去改进产品，提高竞争力，而是：提价！1998年元旦，白药散剂(精)出厂价突然上浮178%，市场一片哗然，当年销量骤降50%。

    饮鸠止渴，将云南白药逼进了历史的死角。

    1999年6月，云南省医药集团一纸调令，37岁的王明辉升任云南白药总经理。在众人的恭贺声中，他却很冷静：云南白药落魄了，虽然它还能赚点钱。

    云南白药就像个没落的贵族，冷眼看着这个外人，好奇、疏离、甚至还有点不屑。

    国企“体制化”具有很强的感染力，起初你讨厌它，然后你逐渐地习惯它，足够的时间后你开始依赖它。云南白药是幸运的，它未来的掌舵者不愿意妥协，度过最初的不适应后，风风火火地开始了除旧布新。

    有趣的是，改革采用了欧阳锋的“倒行逆施”：整容手术不是从脸，而是从手开始的。

    1999年12月，云南白药集团医药电子商务有限公司成立，针对员工傲慢和懈怠的现状，推行了 “内部创业机制”。如今已是健康产品事业部副总的钱金莲回忆，通过全国公开竞聘，当年选拔了30个人，每人揣着几万元的开办费，背着材料便开疆拓土去了。业绩三个月一次排名，末位的亮黄牌，两次黄牌就被淘汰。一年下来，有五个区域主管被撤。

    然后是“躯体”——整个公司内部管理系统和业务流程的再造。最受争议当然是薪酬制度改革，有不少人反对，但薪点制考核体系最终取代了国企通行的工资标准。

    最后，销售和内部管理的改革开始“倒逼”研发和生产系统再造。

    研发系统划分为开发和设计两个方面。前者前瞻性地研发新药，为公司较长期的发展提供产品储备；后者则根据市场需要，对现有产品进行深度挖掘。白药自身的类别丰富了，白药胶囊、白药酊、白药气雾剂等产品走势不错。与新材料的结合开发出的白药创可贴和白药牙膏更是让人们眼前一亮，大大突破了单一的市场形象。

    从云南白药2000年财务数据来看，改革的成效十分明显：收入较1999年同比增长234.29%，净利润增长46.94%。但遗憾的是，整个体系设计和重组计划中，没有一个完整的品牌规划。1999年年度报告中，董事会将公司目标制定为“驰名”。

    董事长王明辉的销售背景，决定了这次改革始终是以市场为导向的。这种导向，能在短期内提高销售额，但就品牌而言，销售额更多地体现出知名度，而不能造就品牌的卓越，也不足以支撑一个产品或企业的长期持续发展。

    随遇而安的未来难以预测，云南白药自己都没想到增长速度那么快，直到2007年，才意识到了瓶颈。而在此之前，一直以内生性发展为傲，竟从未觉得缺钱。向平安人寿增发，是其10年来首次进行融资。

    品牌，首先是一种观念与意识。作为云南省国资委直管企业，云南白药的改革原本可以从容些，可惜一开始就太心急了。
平均市价148元！这是云南白药千草堂”沐浴露的身价。

    虽然在央视2009年黄金广告资源招标中不敌标王宝洁，但其所添新丁一诞生，却足以让宝洁旗下的玉兰油等沐浴用品跌破眼镜。

    面对2000亿元的中国日化市场，云南白药很冲动！

    除了保障整体搬迁工程、增资云南省医药公司之外，增发募集来的资金还将打造一个中国最大的药妆企业。而且，还将继续走高端路线，也会以“含药”作为主要卖点。看来，白药创可贴和白药牙膏的成功，的确给了他们很大信心，誓将“创新”进行到底了。

    可是，这种“创新”，真的能支撑云南白药的多元化发展吗？

    创造性仿制

    每一个成功的案例背后，都有着必然和偶然，云南白药绝不例外。

    品牌营销的根本要义在于持续不懈地建立和维持相对于竞争对手的产品或服务差异化。云南白药的必然，就在于抓住了差异化。与邦迪创可贴的贴身肉搏就是最为经典的演绎。

    使白药永葆青春，这是变革的核心，但白药配方是国家绝密，怎么创新？

    经过多番研究，王明辉终于悟到一个好办法：把白药配方变成其他成熟产品的添加剂，长江商学院院长项兵称之为创造性的仿制。它并不创新一种产品或一项服务，只不过完善这种产品或服务，给它重新定位，突出差异化特性，以适应稍有不同的市场。

    但是，这第一勺，先往哪加呢？王明辉给白药惹来一个强大的敌人：邦迪！

    王明辉感觉到，比品牌老化更危险的，是白药人面临危险却麻木不觉的状态。要给他们注入一针兴奋剂，最好的办法，莫过于将旧恨从心底翻出，变成新仇。

    但这真是一个疯狂的想法！消费者心中，邦迪就是创可贴的代名词，云南白药却还在为材料焦头烂额，没有相应的技术储备，也没有研发团队。但不做又不甘心！于是纠结了邦迪原来的手下败将——拜尔斯道夫公司共谋大计。

    王明辉认为，以市场为导向的创新，不仅是产品层面的，也可以是商业模式创新。

    总部位于德国汉堡的拜尔斯道夫拥有上百年历史，在皮肤护理、伤口处理、技术绷带和粘性贴等领域拥有全球领先的技术。其品牌妮维雅广为人知，但汉莎创可贴却败在邦迪脚下。

    2001年，白药创可贴投入生产。两个失意的人一旦结合，同仇敌忾，用了几年时间，硬是在邦迪身上撕开一条难以弥合的伤口，令其追悔莫及。

    现在看来，云南白药的差异化策略很简单：邦迪无药，我有。

    “山寨”版的白药创可贴初始时并不强大，到2005年初，全年销量仅为1000万元，如果邦迪能够找到正确的反攻方向，完全可以将其剿灭。但直到2009年，强生才认识到这点，开始与同仁堂，桐君阁等中药企业谋求合作，但敌人羽翼已丰。在此之前，强生中国区董事长李炳容“和亲”不成，一筹莫展，于2006年辞职了事。接替他的中国区总经理刘静娴仍然将这种竞争定位为“强势品牌与低廉价格的对抗”。看来，强生是被低廉的价格迷惑了。

    2005年，白药创可贴在央视等媒体上造势，在销售上直接与药店洽谈，减少了中间环节，留出了利益空间，牢牢掌握了这一根据地。2006年，白药创可贴市场销量迅速飙升到1.2个亿，和邦迪的市场份额由原来的1∶10拉升为1∶2.5。

    强生急了！2006年，将原本设在日本的制造基地迁入上海，以期降低成本，更具价格优势。随后，强生开始开发更高级的伤口护理产品。

    作为一名女性管理者，刘静娴将其细腻的一面发挥到了极致。这一年，邦迪成功开发出高级水泡痊愈创可贴，随后又相继完成了防水创可贴、弹性创可贴、轻巧创可贴的开发更新。产品投放市场后非常受欢迎，使云南白药辛辛苦苦缩小的差距，又拉大了。

    但是，云南白药又找到了邦迪新产品的缺陷：不透气。不到两个月时间，就成功开发出含药防水创可贴。一计不成，再生一计。借助奥运合作伙伴身份，邦迪推出各种奥运卡通造型的新产品，牢牢抓住青少年消费者。

    显然，邦迪不屑去模仿“含药”创口贴，使用了差异化竞争策略。但云南白药却没那么清高，亦步亦趋，立即推出了类似的“卡通”产品。不但如此，还将卡通创可贴进一步细化为儿童型和女士香型，并采取了欧美流行的方式，将不同形状、不同类型的创可贴组合，以满足消费者的不同需求。

    至今，这场战争仍然方兴未艾。根据新生代市场监测机构的数据，邦迪的市场占有率从2007年的38.3%降至33.9%，白药创可贴则由2007年的9.9%提高至12.42%。

    追赶，超越——不管谁才是最终的王者，都将促进市场的良性发展。

    巅峰的颤栗

    白药配方是一柄尚方宝剑。难以复制的功效，无法比拟的“国家保密”地位，在形式、包装上升级、扩展后，盈利能力重新爆发出来，成为企业发展的中流砥柱。而当它延伸到相关产品线后，这些产品差异立现。

    创可贴的成功让王明辉看到了个人护理市场的巨大潜力，拓展了他关于新市场的想象空间。毕竟，传统白药市场规模有限，新药研发、审批更加困难，有效地将白药核心价值延伸到更多的产品类别中，反倒有发展壮大的可能。

    2003年，偶然了解到白药在民间有治疗牙齿出血的使用和记载，王明辉有了往牙膏里掺白药的创意。但同样的差异化策略，白药牙膏走得很崎岖。

    研发上固然比做创可贴艰辛，但最大的困难却是进入了一个竞争高度白热化的成熟市场——日化。它要挑战的敌人，远不止一个，且随便拈一个出来，都令人畏惧。

    为了不和宝洁、联合利华等品牌正面竞争，白药牙膏决定剑走偏锋：一支120克的白药牙膏销售最低定价22元。

    时任云南白药集团医药电子商务有限公司副总经理的秦皖民这样解释：在牙膏行业不具备品牌优势，所以营销思路是不做普通日化，而是以牙膏为载体走保健品路线。

    创新不仅包括产品创新和资源整合，更是一种营销模式的创新。采取“不以量胜、而以单支较高的附加值来赢得效益”的策略无可厚非，但也不可避免要承受冰冻的风险。

    果不其然，销售人员在渠道和终端都举步维艰。

    通常来说，6元以上的牙膏已经被视为高端产品了，白药牙膏的定价比高露洁和佳洁士还贵1倍，市场反应冷淡在意料之中。

    2003年底，云南白药就已经研发出白药牙膏。对于新品上市，公司前期也做了非常充分的准备：广泛招募日化领域人才，在各大平面、户外、电视媒体投播广告，但2004年全年销量不过300万多元。直到2005年上半年，白药牙膏还陷入迷局，新生代市场监测机构品牌发展报告中，它连打榜的资格都没有。

    对于白药牙膏的出师不利，批评者认为，其定位保健品却只局限于牙龈出血；定位于高端，但广告却表现血腥；更有挑剔者指责其包装都没有品位。

    更重要的是，云南白药似乎没有注意到，其品牌内涵，在消费者心目中，依然是一个单一的功能：止血。一个简单的止血功能，能够承载高端高价保健品之重吗？

    事实上，云南白药需要克服的还有渠道难题。

    2005年前，白药牙膏只在云南本省的药店系统小规模试销。2005年开始，才进入像沃尔玛、家乐福这样的超级零售终端，但是却对这一渠道很不理解和适应。名目繁杂的缴费、摸不着头脑的行话和规律，让销售人员毫无头绪。由于缺乏专业的销售队伍和营销支持，云南白药在沃尔玛的销售业绩一开始很差，甚至收到了产品下架、拒绝采购的警告。

    2005年初，云南白药开始对牙膏产品进行调整。将产品定位扩展到解决多种口腔问题，同时提出“非传统牙膏”的感性定位，利用消费者喜新厌旧的心理驱动销售。在央视投放的广告也不再是血腥的表达方式，将《出血篇》换成了《接龙篇》和《牙刷篇》。
前车之鉴，后事之师。云南白药逐渐意识到建立一个单独的销售体系的重要性，确定了日化零售和药店两套体系并举的策略。但当全国铺开，央视广告启动后，市场并没有显著动销，渠道随时面临退货崩盘的危险。就连有资源积累的药店销售系统，向其推销牙膏产品时，也很费劲。由于云南白药坚持现款现货，一些担心风险的药店仍拒绝加盟。

    白药牙膏后来的市场推进过程中，平面媒体广告战术起到了不可小视的作用，《云南白药牙膏里的国家机密》等软文终于赢得一部分人的信赖。2006年开始有了爆发式上量。

    边缘之忧

    行业嫁接已经成为很多企业延续生命、扩大市场规模的途径。

    云南白药对“千草堂”沐浴露的定位，与当初定位白药牙膏如出一辙。但白药牙膏在牙龈止血上与白药配方可以产生直接联想，沐浴露的功能牌怎么打？

    “中药调养肌肤、止痒和防干燥”，这就是“千草堂”的诉求。

    而现实是，滋润、美白、嫩肤已被Olay玉兰油俘获；去痱止痒、清凉爽肤，六神已深入人心；温和无刺激、安全无副作用，强生诱惑的不止是婴儿；花草泡泡浴、舒缓、营养浴盐则是佰草集的特色——相较于白药牙膏，“千草堂”沐浴露连功能上的差异化和独特性都做不足，能支撑148元的定价吗？无怪乎市场冷淡。

    比起乳品与饮料嫁接的酸酸乳，药品与洗发水嫁接的采乐，拥有“国家保密”配方、身为中药行业大哥的云南白药不仅没有达到这样的辉煌，而且走得步步惊心，却是为何？

    根本的原因，在于单一产品的销售，没有整体品牌的联动。

    按照最新的行业划分，牙膏和沐浴露都属于化妆品行业。由于白药成分的添加，在细分功能上存在竞争优势，都定位于“保健型”功能。因为觉得自己不可替代，因此价格比高端还高端。但事实上，云南白药既有中药品牌内涵很难支撑日化行业的高端定位。

    消费者杨小姐说，几百元的沐浴露她也买，但买的欧舒丹。源自法国，产自普罗旺斯，欧舒丹主打天然植物精油，应用于护肤、沐浴等领域，自然承袭了法国时尚、高端的品牌基因。千草堂的品牌内涵在哪里？

    云南白药目前最核心的基因是止血疗伤。但是，比起白药创可贴，白药牙膏与母品牌的关联度弱得多，而沐浴露只能说是藕断丝连，自然难以与母品牌形成有效互动。

    在日化方面严重缺乏品牌内涵及形象，却要做高端产品，难度何其大也！

    当然，也不是不可能。云南是天然的植物王国，知名度并不亚于普罗旺斯，中药也的确能够和日化很好地嫁接，前提是，云南白药的品牌内涵必须升级。

    首先，不是单一的止血疗伤形象，而应该是中药行业的真正领军者。

    云南的独特资源，目前更多地推动了旅游产业，中药行业创造的产值，比邻省贵州还差很多。而占了本省中药产值大半江山的云南白药，却在产品研发上单腿行走，至今也只有曲老先生留下的一个白药配方。目前的产品创新，大多是基于竞争层面的仿创，技术层面的新药原创方面毫无建树。旗下子公司的产品品牌，没一个有大的影响。一个白药配方能创造几个“仿品”？中药品类上的丰富，才能扩展云南白药的产品外延。

    当产品线延伸出去，品牌形象要随之扩展，否则，当人们提起云南白药只能想到止血疗伤的时候，怎么能支撑你沐浴露148元的高价定位？化妆品行业更偏重时尚，如果“千草堂”同样打天然植物精油的定位，强调精油对身体的调理，不知比止痒防干燥要令人觉得时尚多少。没有法国的高雅，来点东方的神秘有何不可？

    当然，品牌的塑造是个长期艰苦的过程。有时候甚至需要以独立品牌的运作，淡化云南白药原来的形象。但云南白药的营销运作，始终在医药产品与日化产品之间游移不定，在消费者定位、终端选择、操作手法等方面患得患失。

    而云南白药的神秘，也只是停留在“国家保密”的宣传上，用超高定价突出白药的稀缺性。自以为学到了北爱尔兰著名营销学专家斯蒂芬·布朗的“戏弄客户” 模式，却不知这种模式是一柄双刃剑：虽然短期内能带来巨额利润，但如果首次消费体验没能培养出忠诚度，那么客户资源将逐渐枯竭，企业长期持续发展也就谈不上了。

    程咬金的三板斧，使起来方便，砍下去有力，但成就不了之大侠者和天下伟业。事实上，云南白药从一开始就缺乏系统品牌战略，因此不知道自己下一个要嫁接谁，怎么做准备？

    企业声誉

    对大多数中国企业而言，百年是一种奢求。但对于已经百岁有余的云南白药，接下来的百年，不应该只是一种时间尺度，应该是提高品牌美誉度的时候了。

    品牌美誉度，首先是消费者给的。

    体验经济时代，品牌的功能价值朝着情感价值和自我价值升级。非理性因素的重新认识、良好的客户体验，在细节上逐渐积累起品牌的美誉度。事实上，创新是为了更好地服务消费者，“戏弄模式”也只是以一种另类的方式满足他们虚荣心、好奇心之类的需求。归根结底，消费者的选择将决定企业走多远。云南白药春风得意的背后，是否有隐忧？

    2007年后，连续出现多起消费者质疑白药牙膏功效，将其诉诸法庭的事件。

    2008年1月在央视播出的白药牙膏最新广告宣传片，沿袭了“国家保密”的传播点，启用国内声誉甚佳的濮存昕作代言，整个片子制作精美，策划方及云南白药均很得意，却遭到众多媒体的批评，指责其将白药配方和牙膏配方混淆概念，误导消费者。

    记者以普通消费者的身份到超市询问促销员其宣传疗效，促销员连声说管用，问及价格为何那么贵，回答是因为里边有药，跟普通牙膏不一样。“不是说牙膏划归化妆品了，不让宣传疗效吗？”促销员回答：“我们这个不叫疗效，叫功效”。

    自己试用了白药牙膏，效果甚微；对身边朋友的调研，说效果不错的寥寥；在众多网友的帖子中，不仅对广告产生了争论，也开始对牙膏的实际效用提出了质疑。就连云南白药相关人士也表示，该牙膏有改善作用，但并不起治疗作用。当然，也有很多夸赞其“功效”的帖子，但就算真的功效显著，防治牙龈出血也并非牙膏的唯一性差异，只是功能之一，并不比防蛀、防过敏等其他保健功能更高级。白药牙膏真正的优势，应该是来自产品品质，但这点并不足以支撑其“奢侈品”的价格。安利也贵，但是每次只需使用很少的分量。

    但显然，云南白药不认为这是问题。2009年，白药牙膏的价格逆势涨到近30元！

    所谓的高端并不只是高价的代名词，在品牌内涵未能延伸至日化行业前，定位于细分行业的塔尖群体，本已是险中求胜，如今又在质量和价格上考验顾客的心理底线。

    云南白药对待消费者投诉相当傲慢，对于质量问题，一律亮出“国家保密”坚决否认；对于广告涉嫌误导的投诉，一律回避不睬，明显违规的广告至今仍在央视照常播出。虽然在行业监管上有漏洞可钻，但在消费者心里呢？

    2008年白药牙膏销售近6亿元，号称市场排名也在第6位，但新生代市场监测机构2008年数据却显示，其品牌忠诚度仅居第14位。6亿的销售额虽然不菲，但较之2007年几乎持平，距离当初10亿元的目标显然增长乏力。对消费者的蔑视，终归会被反弹回来。

    品牌的价值也不仅仅是销量、地位，更有社会责任等要素。一个优秀的企业，把生产经营做好，创造就业、依法纳税，即已承担了应当承担的社会责任，但是一个卓越的企业，带动的不仅仅是经济的发展，更应该是对一代人或几代人的人生观和价值观的正面影响。

    汶川大地震，处在关联最直接、紧密的医药行业，一衣带水的云南白药仅捐助了190万的药品，不管出于品牌塑造还是社会责任，都显得寒酸了些。回顾十年来，云南白药公益方面的努力，与其央视广告和体育赞助形成鲜明对比，也与其他行业伙伴、竞争对手的社会责任企业形象相差甚远。

    康德说，有两种事物，我们愈是沉思，愈感到它们的崇高与神圣，这就是我们头顶的灿烂星空和心中的道德法则。身为医药企业，对消费者负责、为社会尽力，应该比“国家保密”的头衔来得让人尊敬。

(完)

来源：傻瓜投资的博客

   高速成长的民生银行，能否借助海外上市告别历史是非、权利利益的纠葛，并走上规范、成熟的发展之路

   9月22日上午，北京八宝山革命公墓，黑压压的悼念人群沿着院子里的回廊肃穆前行，灵堂前，四人一排，伴随着哀乐，顺序进入、鞠躬，向遗像上那张瘦削、温雅的脸孔道别。

   8天前，遗像中的这位老人、91岁高龄的民生银行首任董事长经叔平辞世。

   悲喜参半。此前，民生银行筹划了十年、第二次启动的H股发行计划通过中国银监会批复，并于8月18日向香港联交所递交了上市申请。

   2009年，对民生银行来说，注定是个多事之秋。3月，第一大股东、新希望集团董事长刘永好时隔三年重返董事会；8月，两位董事联合发难，质疑中报未做解释的泛海系关联贷款问题；9月，赴港上市再度启动之际，十年前状告民生银行的创始股东再次集结；而经老的逝世，更勾起了很多人心底的尘封往事……

   众多事件中，海外上市的影响无疑最为深远。“做国际市场合格竞争者”，“把民生银行办成百年老店”，这是经叔平在民生银行创办之初就提出的夙愿。而无论哪条，都离不开国际资本市场的检验。

   大幕即将开启，有人翘首以盼，有人唏嘘慨叹，有人冷眼蔑视。

   这家由全国工商联发起、中国首个以非公企业为主体投资兴办、有众多知名民企大佬出没的民营银行，成立十余年来，从来不乏吸引眼球的故事和谈资。在领先同业的高速发展过程中，股东博弈、产权纠纷、关联贷款、高层内斗，时隐时现。

   上市前夜起风云

   似乎还没有一家同业的上市进程像民生银行这么扑朔迷离。2004年，民生银行首次启动H股上市进程，后因被爆“伪造董事签名”事件搁浅。就在本刊将临截稿之时，最新报道称：“因配合第三季度业绩公布，原本计划于22日在香港进行上市聆讯的民生银行，或将聆讯时间推迟至29日进行，初步预计11月即可香港挂牌。”

   迅速地，民生银行又通过另一家媒体声明，“香港IPO一事没有确切时间表。”

   记者刚看到新闻，之前采访过的一位依然在向民生银行追索股权的原始股东就打来电话：“呵呵，我说过，它上市不会这么容易的。”9月，民生银行破天荒地投保了“H股招股说明书责任险”。

   就在民生银行向香港联交所递交上市申请的前一天，8月17日，两大董事张宏伟和陈建在2009年民生银行中报表决时，投出反对票，理由是对泛海控股的“关联贷款要核查清楚”以及“关联交易不清”。

   民生银行2009年中报显示，截至6月30日，民生银行全部关联方贷款金额为19.84亿元，涉及泛海控股、厦门福信集团、东方家园等7家公司或个人。其中，泛海控股的关联贷款金额达10.56亿元，占民生银行全部关联方贷款的53%。而这笔关联贷款是合并了此前北京格兰德高物业和北京瑞华物业的6.57 亿元和3.99亿元两笔贷款。关联交易主体发生变化，在中报中没有解释，引起股东的质疑。

   出于历史的原因，民生银行一直存在重要股东及其关联方的关联贷款问题。在2003年到2004年间，民生银行曾被中国银监会严厉要求整改，要求泛海系清退关联贷款近30亿元。2006年，在民生银行第四任行长王世上任以来发布的第一份年报中，主要股东2006年在民生银行的关联贷款达到了42.38亿元。其中，泛海控股及其关联企业2006年在民生银行的关联贷款则多达33.86亿元，占关联贷款的比重达到79.9%，占民生银行净资本的19.57% (2006年底民生银行净资本约173亿元)。而按照中国银监会有关规定，这个比例应被严格控制在10%以下。

   在接受《中国企业家》记者采访中，创始股东之一、泛海集团董事长卢志强对张、陈的指摘回应说：“这有什么，我就不理解，关联贷款，泛海的质量最好，都是有效的资产做抵押。”并说，“指责别人的人自己本来就有关联贷款。”

   关于关联贷款的根由，卢回忆说：“民生银行创办初期，那时候是很有意思的，有的企业去找经老，说要把北京分行给我，有的说要把上海分行给我。那时候银行实行的是多级法人制。有这些想法并不奇怪：我投资的银行就是我的，有点关联贷款，怎么不行。后来，慢慢地大家就成熟了，知道银行要当产业去经营，就要规范，要懂得行业的规矩。”

   股东关联贷款可不可以？民生银行创办的初衷，正是为了解决民营企业贷款难。记者采访过的股东也大都表示，当时入股就是冲着这个目的来的。其潜台词不言自明，股东贷款也方便。

   对于股东贷款，民生银行第二任行长蔡鲁伦定下的原则是“优先不优待”：股东与民生银行的关系，就是按照其持有股份分红的权利，除此之外，在利益上没有别的权利。

   民生银行前股东冯仑的态度很简单：不在乎关联不关联，而在乎合规不合规。

   他认为，民生银行的关联贷款之所以惹人关注，就是“因为牵扯的股东太有名。所以小问题变成了大话题”。

   2个月前，董事质疑关联交易事件发生后，《中国企业家》记者就一直联系董文标的采访，但被多次推延，公关给出的理由从“董事长最近心情不太好，再等等吧”、到最近的“董事长说上市以后再谈”。

   董文标的躲闪，一如三年前、上一届民生银行董事会改选中对待“刘永好意外出局”事件一样的态度。

   时间退回到2006年，88岁的经叔平因病欲从董事会中隐退。新希望、东方集团、泛海集团三大系之间以及三大系与管理层之间的平衡力量面临被打破。刘永好在这次博弈中成为最大的输家。

   在2006年7月第四届董事会改选上，传言中的“董、刘董事长之争”中，刘黯然落败；更为意外的是，从创立时即担任副董事长、身为第一大股东的刘最后竟然连董事会都没进去，泛海集团的卢志强取代刘出任民生银行副董事长。

   意外失去董事席位的刘永好有些发奋。2007年，借着民生银行的定向增发，刘永好依托雄厚财力，以旗下“新希望”及“南方希望”合计出资超过37亿，认购 4.1亿股。完成增发后，希望系合计持有民生银行增发后总股本的近10.5%。卢志强的泛海系仅认购了1.2亿股，而张宏伟的东方系则因财力所限放弃了此次配股权。

   泛海集团后来还于2007年11月至2008年1月先后共出售民生银行约2.88亿股，占公司总股份约2%，套现45亿元。截止到2008年6月30日，泛海集团持有民生银行股权仅为3.09%，为第十大股东。

   “前度刘郎今又来。”2009年3月23日，民生银行2009年第一次临时股东大会表决通过了增选董事的议案，刘永好惜别三年后再次出任副董事长。

   事过境迁，民生银行董事、新希望常务副总裁王航在接受本刊采访时，不愿意再提及这些年炒得沸沸扬扬的争夺控制权的事。他认为，股东们走到现在，相互给予的安全感很重要，不宜再把从前的一些事拎出来说，否则就陷入无休止的内耗。他倒是认为，民生银行由于股东们都既有想法，又有Power，所以在股东会和董事会内部以及公司治理上能达到某种均衡。他甚至因此而盛赞民生银行的董事会，说是他所经历的董事会里最强大的。

   冯仑则认为：“大家都想开快车，遵守交规就OK。民营股东出于利益动力，积极争夺话语权没什么不对。在程序内博弈就是好事。”

   这种股东权力博弈的历史甚至可以追溯到民生银行筹建之时。

   前世恩怨

   在记者追访民生银行源头的过程中，一个叫做“泰山会”的民办企业组织浮出水面。时人都知经叔平是“民生银行之父”。然而，记者采访的多名“泰山会”成员都表示，民生银行创设最早的动力来自于“泰山会”。但是后来在申报筹办的过程中，因为主导权转移至全国工商联，导致最初一些积极参与筹建的“泰山会”成员放弃入股。科瑞集团的郑跃文就是其中最失意的一位。作为民生银行筹办期一个鲜为人知的关键人物，他曾任民生银行“谋办组”副组长，初期的具体操作都由他经办。

   9月下旬的某一天，本刊记者试图联系采访科瑞集团总裁郑跃文。电话那头传来一个极为不悦的女声：“我们早就退出了，不参与了，别找我们了。”回应者是郑的秘书。

   “泰山会”是一个相当低调的民间组织。但其成员都相当出名，柳传志、卢志强、史玉柱等，皆为该组织成员。泰山会不广为外界所知，很重要的原因是其“不见媒体、不见报，开会的时候不录音、不记录，畅所欲言，有什么说什么”。据创办者之一的秦革讲，这是柳传志定下的规矩。

   1993年11月28日，由泛海集团(时称“通达集团”)董事长卢志强做东，在山东潍坊召开首届泰山会。座谈中，会员普遍提出，民办企业最大的困难就是贷款难，创办一家民营银行的动议由此而生。当时，身为全国工商联副主席的胡德平也参加了会议。科瑞公司总裁郑跃文因早先在家乡南昌办过三个信用社，是个行内人，被大家委托负责筹办此事。

   同年12月28日，郑组织完成了申报成立一家民营银行的相关文件，其内容中特别强调“国家如果批准成立民营银行，所需要的全部资金由民营企业家提供”。由于泰山会是民间组织，没有渠道到达国家主管部门，于是将材料通过胡德平转交经叔平。是年底，经叔平刚刚当选全国工商联主席。

   后面的故事广为人知：在1994年初的党中央、国务院新春团拜会上，经叔平将该文件递交给国务院副总理、中国人民银行行长朱镕基，后者亲笔批示“可以试一下”，并将这家民营银行定名为“民生银行”，取国计民生之意。

   话说两头。原中华全国工商联副秘书长、曾任民生银行第一届副行长的谢秋涵回忆说，全国工商联曾想过成立一个财务公司，但1993年底工商联主席换届刚过，经叔平即把他们叫到家里去，明确说要争取成立一家股份制银行。

   1994年1月12日，全国工商联在北京竹园宾馆召开民生银行筹组会议，成立“谋办组”，经叔平任组长，郑跃文任副组长。全国工商联和泰山会两股力量汇合。此次会议决定首期集资300万元作为启动资金，分12股、每股25万元。泰山会负责筹集8股资金，康拓、四通、京海、科海、通达、巨人、通普、科瑞8 家会员分别出资认购了这8股；全国工商联会员负责筹集4股资金。据谢秋涵回忆，实际到位的启动资金是250万，10家企业认购。

   在落款日期为1994年7月的“中国泰山产业投资有限公司筹备文件”中，有如下记述：“筹建中的民生银行，是由全国工商业联合会牵头与10家民营企业共同发起组建的我国第一家民营股份制银行。”文件的撰写者为“南昌科瑞集团公司”。文中还写明，这家由泰山会成员筹建的投资公司准备以1亿元投资中国民生银行，占其5%的股权比例。

   “谋办组”最初在北京亚运村办公，后来迁往赛特大厦。1995年5月6日，国务院下发国函(1995)32号文，正式批复同意设立民生银行。“谋办组”改称“筹备组”，时任国税总局副局长的陈景新取代郑跃文任副组长。陈景新后来出任民生银行首席监事。本刊采访过的每一位熟悉当年创办经过的人士均表示，在民生银行从谋办到筹备的过程中，郑跃文起初特别积极。但等到“筹备组”正式挂牌，郑基本上就没去过。当时，赛特还专门给郑跃文留了一间办公室。

   这其中似乎有着讳莫如深的原委。“如果他能控制他肯定来，但后来国务院批复由工商联主导，他可能就觉得这样的行政意味太强了。”一位当年的参与者小心翼翼地如此解释。由是，在认购民生银行原始股时，颇感失落的郑跃文选择放弃。后来，郑参股了华夏银行。

   据谢秋涵讲，拿到成立批文后，工商联曾在二楼礼堂召开过有关创办民生银行的宣传动员会，现任董事长董文标第一次亮相。参加完这次会议之后，董就正式加入了位于赛特大厦的筹备组。

   筹备期间，赛特大厦接待了不少慕名前来的投资者。谢秋涵清楚地记得南德集团的牟其中也抱着一筐材料来拜访过，说自己满洲里的一块土地价值多少亿云云。“我们嘴上不说，心里想：那不是胡说吗？”按照人民银行的规定，有资格入股的企业是要有3年盈利，还有对外投资的总和不得超过本企业净资产的50%。

   “冯仑做得比较聪明。我们买他的房子，就是阜成门万通大厦的一、二层。把钱交给他，他再转过来入股。所以他入了7406万元，还有个零头。”谢说。

   1996年2月7日，民生银行登记成立，注册资本金为13.80亿元。总股本1.38亿股，每股1元。创始股东59家，股权极为分散。根据1994年中国人民银行下发的《关于向金融机构投资入股的暂行规定》，单一股东最大持股数不得超过10%。广州益通集团公司出资9028万元，持股比例为6.54%，位列第一大股东。

   “当时就是按人民银行的规定来筛选的，敞开大门，也谈不上优待哪类企业。”谢说。不过，因为是工商联发起，要求入资者必须是各级工商联会员。

   因缘交错，在最初缴纳筹备资金的8家泰山会成员中，只有杭州通普电器公司和泛海集团(原通达集团)的名字最终出现在了民生银行59家发起人股东之列。

   在泰山会发起人之一的秦革看来，说泰山会是“民生银行之父”并不为过。这位今年已经71岁的前康拓科技开发公司总经理在和本刊记者聊起民生银行前世时，表示自己曾打算让康拓公司认购1000万股，但其上级机关502所领导觉得投资民企的资金安全没保障，没有批准这项投资计划。对此，他至今抱憾不已。

   央行下发的筹备批文中规定，民生银行的行长、副行长要由央行指派，董事长由工商联指派。泰山会成员、科海总经理陈庆振在接受《中国企业家》采访时解释了当时的不满：“本来(民生银行)是民间投资。我们投资，就要自主经营，决策权应该在我们。但因为这些限制条件，把董事长、行长、副行长都给我们定好了，我们拿钱，却要你们决定，大家就有意见了。后来注资的时候，很多人(泰山会成员)就不认购了，科瑞、联想、科海都属于这种情况。”

   柳传志对本刊记者的解释中没有特别提到这层原因，他只是讲：“当时是有条件入股民生银行的，最后出于专业化的考虑放弃。”

   京海则因为盖广源大厦遭遇资金链危机，史玉柱也因盖巨人大厦陷入困境，也都放弃入股。在接受本刊专访时，史坦言，当年他曾积极参与创办工作，但在最后需要出资入股时，巨人大厦危机爆发了。不过，2002年，史玉柱从冯仑手中受让了民生银行股权，恍如隔世般，成为民生银行的股东和董事。

   据陈庆振讲，几年以后，民生银行向先期投入筹办资金25万、但后来又没有入股的企业退回了这笔筹办费。

   及至民生银行成立，首任董事长毫无悬念地落在了经叔平的头上。在这位船长的带领下，民生银行这艘小船启航了。船上船下的人其实各怀心事。

   没有拿到船票的人不无遗憾。而拿到船票的人，在以后的13年中，也绝非都能一路笑到最后。

   高层博弈

   “国有企业是有约束，无动力。民营企业是有动力，无约束。”民生银行首任董事冯仑评价道。不过，与崛起于市场底层的中国大多数“草根民企”不同，民生银行是在行政力量的许可、参与下，由尚带有一定官方色彩的社团主导创办的，因此一开始就混杂着民营与国有两种体制基因。混杂的体制下，各种碰撞、冲突多有发生。

   除了那些有先机、却自动放弃入股的企业家之外，更多的人对入股一家民营银行趋之若鹜。最终，民生银行的创始股东总数多达59个，董事数量也多达19人(其中持股董事12人)，还有8人(其中持股监事7人)成为监事。要说股权分散对于商业银行来说，应该是一件好事：可以防止大股东利用手中的投票权获取不当的关联贷款，甚至把银行当成“提款机”。但民生银行的股权过于分散，且素质良莠不齐，难免会影响决策效率。作为“船长”的经叔平并无一分钱投资，如何压得住阵脚？

   在民生银行筹备阶段，全国工商联要求所有投资民生银行的股东签订协议，将自己在每年股东大会上表决权的30%委托给工商联(这一特殊政策在民生银行上市前夕被废止)，由经叔平代表行使。这一精心安排的治理结构，被董文标精辟地归纳为：民有、国营、党管。而如今，董正是身兼董事长和党委书记。

   这是民生银行自创立时即有的基因，恰是这种基因，导致了此后数年民生银行在管理层与上级机构之间，股东之间，董事会与管理层之间以及管理层内部出现了错综复杂的利益和权力博弈。经叔平始终力图在这些盘根错节的较量中保持平衡、同时也维护他自己一票否决的绝对权威。

   董事长无可争议，可在众多股东中挑选出一个副董事长，就难了。中央统战部推荐的人选是刘永好。刘所在的希望集团当时只是第十三大股东，比他投钱多的股东有的是。股东们七言八语，不服气。后来统战部的领导对董事们说了句，没什么好争的，这就是“中国特色”。刘1993年成为民营企业家中第一个全国政协委员，并于同年当选全国工商联副主席，政治上靠得住，企业办得也不错。刘永好于是如愿当选首届副董事长。

   蔡鲁伦对刘永好的评价就两个字：本分。

   还不说刘永好，就连经叔平这个董事长也不好当。民生银行内部早期最为集中突出的矛盾，就表现在董事长与行长失和上。四年换了3任行长。“都是在董事长主导下换的。”一位不愿具名的老股东说，“要说董事长和行长之间在企业发展的具体问题上有不同意见，很正常，但这都不是原则性的。关键问题是，谁说了算。”

   从1996年成立到2000年上市，民生银行的行长先后有三人。首任行长童赠银，系从中国人民银行副行长位置上调任，只做了一年多；第二任行长蔡鲁伦从中国人民银行湖南省分行行长位置调任，自1997年7月28日至2000年4月29日，任期2年零9个月。两人均未满三年一届的任期。只有第三任行长董文标一任6年，并于2006年升任董事长至今。

   再看民生银行首届经营班底，除行长童赠银外，副行长最初的排名次序是：魏盛宏(来自中国人民银行)、董文标(来自海通证券)、谢秋涵(来自全国工商联)、周少华(来自国家体改委)。不过，几个月后，魏盛宏就与董文标悄然颠倒了次序。一位知情人士语焉不详地表示，“可能是魏在一次采访中犯了错误。”

   “童老性格温和、人品很好，建立了基本的管理制度和各种规章制度，让民生银行运作起来、扩展业务。”谢秋涵回忆说。

   冯仑也认为，“童行长以其特殊的金融背景，在民生银行创办初期，发挥了最重要的作用，组织资源，拉存款，放贷款。一穷二白的情况下，帮助民生银行初步发展起来。”

   有知情人士表示，在经营问题上，童与经老有分歧，“不过，大家都是在摸索，很难说孰是孰非。”

   曾有公开报道指，童赠银的离任是因为他在设立北京民生物业、民生保险箱和上海民生钱币等公司时没有及时通报给董事会，以及未将民生银行筹备期间股东投资股本所产生的2675万元的利息收入退还股东。但这些问题似乎对童还构不成什么大的威胁。

   事实上，股东、董事们与管理层在民生银行创立之初的一年，基本上相安无事。“董事对银行的发展也不怎么关心，关心也没什么渠道。也不开什么会，就发个简报什么的。”一位民生银行原管理层表示。

   等到了1997年4月份召开的一次董事会，矛盾突然爆发。董事们发现，民生银行1996年年报披露的盈利才一点点(税后净利润782万元)。“股东们很聪明，实际上我们盈利不少。当时我印象民生银行买了一笔10年的国债，一买一卖挣得很多。可是当时做账的时候不知道行领导出于什么思想，没有全做进去。”上述人士回忆。

   股东不满是否导致童赠银离职的主要原因？“不完全是吧。”该人士欲言又止：“我实在不好说，你们慢慢就会知道的。因为当朝不修史，所有当事人都还在民生银行。”

   本刊记者在多方采访中得知，童真正的离职原因是遭到民生银行某内部人士的匿名举报，说他做主民生银行1996年少缴了500万元税，有违法行为。该人士还给每个董事、监事分发了相关的材料。“漏税”一事还被捅到国务院有关领导那里。

   国务院有关领导批示，同意童赠银辞职，同时给民生银行又推荐了第二任行长人选蔡鲁伦；而对于那位举报人的批示是“哪来哪去”。事后，童改任民生银行副董事长。据记者接触过的股东回忆，处理意见还在董事会、监事会做了公开通报。

   有人私下评价说，“民生银行是民不聊生银行”。经叔平当时是“骑虎难下”。

   “500万也不是童行长自己贪了，他也是想为民生银行多留点发展的资金。”当时的一位管理层不平。

   蔡鲁伦也反复对记者说，“我总觉得童赠银同志是无辜的，他也有失误。但最主要的是没有能够把管理层给驾驭住。”

   1997年7月28日，59岁的蔡鲁伦怀着谨慎的心情踏入民生银行大门。上任前，他还特地在6月30日悄悄进京拜访过老领导童赠银，想了解他即将走进的这家银行“水到底有多深”。

   “到了民生银行，第一次开董事会我就尝到厉害了，他们(董事)对你提出的东西，基本上不说个好，每个人都要挑刺。但是在背后讲，这老头还可以。”蔡回忆说，“我是从国家行政机关出来的，从没见过这种架势。但我心里清楚，一定要树立董事会观念，树立股东观念，这一点，我是有个痛苦的过程的。”

   与股东之间的分歧毕竟止于业务层面，哪说哪了。让蔡头痛的还是班子问题。

   “说老实话，经营班子一开始就没组建好。”蔡记得。

   “班子应该是一个有机的搭配，必须要有行家、政治家、企业家、银行家。一开始，整个管理层就没有形成以行长为首的核心。”直白、硬朗的蔡显然与他温和的前任截然不同。

   蔡鲁伦从人民银行过来，对1992、1993年的金融混乱造成的损失、留下的后患记忆犹新。经过深思熟虑，蔡上任不久就提出了“一二一”的工作重点，即“一、转换机制；二、把住钱的出口和人的入口；一、探索一条新路。”

   他向记者解释说，“民生银行是股份制，这个体制，是国家给你的。而机制的话，必须自己建造。原来我们以为搞民营银行，好像内部就能自然而然地产生制约、激励的这些东西。但有体制不等于有机制，我对这个印象太深刻了。”

   据蔡回忆，上世纪80年代，他在湖南主持金融工作的时候，有很多人成立信用社，实际上就是民营银行的雏形。“我曾对其寄予很多的期望。那时候，信用社的经营方式真是让人耳目一新，比如他们提出来，从早上八点到晚上八点，八对八营业。”蔡说，“而且，政府基本上不管，完全是自主经营、自负盈亏。这个体制应该是很不错的，但是城市信用社没有几家办好的。它的问题就是没有建立相应的机制，特别是没有建立起约束机制。城市信用社的组织者都感觉老子天下第一。”

   蔡鲁伦记得那时候湖南财经学院有几个新毕业的大学生组建了一家城市信用社。申办的时候，声称，“我们几个创业的领导要真正地享受什么什么待遇。”“都是这些想法。真是不知道天高地厚。”

   “我到民生，都59岁了，我还能干几年啊，你们不可能要求在我手上搞多大，赚多少钱，搞到世界第几去，但是我要给它打个基础，这个基础就是机制。”蔡对自己在民生银行的使命很清楚。

   蔡鲁伦曾经率队向香港汇丰银行取经，人家告诉他，“做银行最重要的理念是保守。我说保守在中国是贬义。我要讲的是稳健。”蔡的理念是“双稳”：稳健经营，稳中求进。

   他也曾率队到招商银行沈阳分行学习。回来后，在机制上提出了四个体系的建设：一、以利润为中心的激励体系建设；二、以资产质量和安全为中心的内控体系；三、以市场为中心的经营组织体系；四、以客服为中心的服务体系。蔡认为，现在民生银行成就最大的就是第一个体系，第二个体系也在完善。蔡鲁伦为民生银行打下的基础确是显而易见的。

   “没有蔡行长打下的基础，民生银行不可能有日后的高速发展。”一位老股东评价。时至今日，仍为民生银行所推行的以利润为中心的激励体系便是在那时形成，其核心就是“两率挂钩”：工资利润率(工资与利润挂钩)和费用利润率(用利润来控制成本)。

   不过，民生银行的费用一直居高不下，在同业中居于首位。降低成本不只是蔡所关注的，甚至是和董文标搭档的第四任行长王世任期内最执着追求的目标。

   1999年末，民生银行总资产达363.9亿元，比蔡上任时的1997年7月末增加240亿元，增长194%，而存款和贷款的增长分别为353%和 445%。1999年利润同比增长47%。可是，就在民生银行逐步走上稳健、成熟的发展轨迹时，蔡出局了。表面上的原因是民生银行有几单上亿元的投资未及时向董事会通报。

   蔡鲁伦和他的前任一样，未能免于人事纠葛。

   他提到自1998年开始，股东们对上市的期望值很高，但蔡的看法不一样，他认为上市主要是为了提高民生银行的品质，必须努力创造条件，不能急于求成。“哎，我就是太理想化了，不受欢迎。”

   蔡鲁伦和经叔平之间的关系不愉快，是当时很多内部人士都心照不宣的。蔡当时60岁，经80岁，蔡感觉到两人之间有“代沟”。

   有一件事为证，民生银行在内地上市前，曾打算引进海外战略投资者——国际金融公司(IFC)，这本是蔡到民生银行前就定下的事，经老最初也很积极。等到 IFC派了一个庞大的代表团过来的时候，经老却兜头泼了一盆冷水。后来，IFC从张宏伟手中买得民生股权，这已经是上市后的事了。

   分歧众多，不一而足。让两人关系彻底闹僵的是1999年10月发生的一件事。老董事们对此记忆深刻，即蔡将民生银行的党组织关系从全国工商联转移到中央金融工委，蔡成了党委书记。经叔平不是党员，但是显然必须服从党的领导。党组织关系转出工商联，对经叔平的领导权显然构成了实质性威胁。

   “这是他做的最犯忌的一件事，为这个事经老跟他闹了一场。”某知情人士描述，当时需要董事会表决这事，“经老就在楼上坐着，不下来开会，那次会我特别紧张，董文标等人轮着上楼去劝，就这么着才把经老劝下来的。”

   转眼到了2000年初，民生银行上市已经箭在弦上。有关人士找到蔡，“辛苦了，你抛头露面上市干啥呢？”于是，蔡因年龄原因“退休”。本来蔡到任的时候，经老说的是，“我们这里没有年龄限制。”

   在后来的采访中，另一位前行长王世也讲到被民生银行冠以到点“退休”的说法。60岁的王对此有想法，“我来的时候是讲好做一届行长，我做完一届了，就离开了，大家高高兴兴。”

   虽然蔡表示离开民生银行没有遗憾，但是从言语中仍听得出，他原本期待能将那些体系做完、见效，只是，给他的时间太短了。蔡离开后，董文标继任。蔡对记者表示，他的继任“干得很好”。董时年43岁，是经叔平所看好的人选。接触过董的人评价他：精明，市场开拓意识强。这个时候，已经没有力量可以压制住董文标走上前台的锋芒。

   “经老是创始人，也是个学习者。解放前他是个职业经理，在中信主要做幕僚。他本身不是一个强势领导，但是在那么高的位置上，再轻，掉下来也能砸倒人。”一位老股东评价。

   “民生银行建立时的体制是党领导，这种状态下，说实话一把手起很大的作用，在这种新体制构建、磨合过程中，有了矛盾，才发现谁都不能够真正地管它，都是隔靴搔痒的事。比如开始没有纪委，到我走的时候才成立，很多董事机构都是不健全的。民生银行开始产生这样一些问题，我认为也不完全是哪个人的责任，而是它必经的困难。”蔡意味深长地说。

   从股权分散走向“三大系”

   初期股权过度分散的弊端，经叔平及其他高层也看到了，但是要让他们走向相对集中，需要一个契机。这个契机就是上市。而对上市公司来说，再设定30%的表决权显然于法无据。如果工商联要继续保持在民生银行的话语权，必须引进或者壮大靠得住的大股东，而且不能是一个两个。

   于是，自1999年至2000年的一年多时间里，发生了民生银行成立至今绝无仅有、在国内银行业也是规模空前的股权大挪移。根据民生银行A股上市招股说明书的记载，这场密集如雨的股权转让运动，计有28起转让(拍卖)行为，涉及股份数量6.36亿股，占民生银行总股份的46.1%，有些“改朝换代”的意味。其中，有12家原始股东全部出清股份，包括第一大股东广州益通集团公司、第三大股东哈尔滨亚麻厂、第七大股东宁波市经济建设投资公司、第十大股东杭州通普电器公司。

   风云散后，民生银行持股数量排行前三位的股东变成了：新希望、东方集团和泛海集团，持股比例均超过9%。股权“定向”集中的趋势十分明显。众所周知，刘永好、张宏伟、卢志强是现在市场公认的民生银行股东“三巨头”。

   三人中，刘永好的新希望是此次股变中最大赢家。其先后三次共耗资1.86亿元收购，使新希望总计持有1.3802亿民生银行股权，占总股本的9.99%，位列第一大股东。因有单一股东最大持股比例不超过10%的规定，刘永好将收购数量控制得恰到好处，不能不让人叹服。

   此外，刘的女儿刘畅为法人代表的四川南方希望有限公司也在此间完成两次民生银行股权收购，获得6000万股，持股比例4.7%，为第十大股东。原始股东希望集团持股2.37%，仍为第十三大股东。至此，刘氏兄弟的“希望系”合计在民生银行持股比例达到17.05%。

   刘永好是最大的赢家，但真正的“黑马”还是张宏伟。东方集团并非民生银行的原始股东，这次从无到有，大幅吸纳民生银行股票达1.3亿股，以占总股本 9.42%成为民生银行第二大股东，可谓异军突起，令人侧目。而泛海集团作为发起人，原来持有9000万股，此次协议受让昆明建华企业集团4000万股，总计持有1.3亿股，与东方集团并列第二大股东。

   看到此，有心者难免会有疑问，上世纪90年代末，中国的资本市场正处在“点石成金”的年代，多少精明的商人与掮客因为投资上市公司原始股而大发其财。民生银行的老股东不会不明白这个简单的道理，为什么还要出让手中的“印钞机”呢？

   关于这次股变，有老股东认为，是在“市场”力量推动下形成的。不过，他也指出，民生银行在股权转让中的“桥梁”、“参谋”、甚至是“帮助”作用很关键，不然不会有如此大规模的交易成行。

   按当年在那场股变中失去股份的一位当事人总结，股权转移有三种情况：一是“乘人之危”，如企业本身资金链出问题或者老板去世、入狱，为了救急，被迫转让，其中不乏受让方未按法律程序将股票“抢走”的情况；二是有些股东的持有本身不合法；三是有的公司股权由民生银行私下签订协议变卖给受让方。

   根据2000年11月18日《中国民生银行关于股权转让协议》的记载，28起股权变动从形式上看有两种，一是协议受让，二是法院强制拍卖。其中前一种形式居多。

   据一位老董事称，当年民生银行内部有个说法，叫“清理法律上有瑕疵的股权”，以为上市作准备。但是未有形成正式的文件或决议。

   当时集中转股还有一个大的客观背景，就是亚洲金融危机爆发，很多盲目多元化的企业陷入资金链困境，其中不乏民生银行的原始股东。第一大股东广州益通集团就是典型。对民生银行而言，从1998年开始，也进入不良资产的暴露期，蔡鲁伦和分管信贷的副行长董文标一起，“把组织资产质量会战放到关系银行生死存亡的高度去抓。”

   1999年末，民生银行的不良资产率为7.48%(民生银行2001年年报披露，经过调整，这一数字为8.7%)。经叔平当时说：“一家新银行，不良资产率达到七点多是不应该的。”

   在清理不良资产的过程中，民生银行通过申请法院强制拍卖股权回收股东贷款，同时实现股权转换。最典型的例子莫过于张宏伟的入围。2000年，张通过拍卖受让了中国旅游国际信托投资公司和深圳前进科技开发公司两宗共计8000万股权。这样的机会不会每个人都有，它总是给有“准备”的人。不过，前进公司的 6000万股权拍卖日后给民生银行惹来了大麻烦。

   在圈里面，张是由经老引进的，几乎不成为秘密。当时经还力推张宏伟成为全国工商联副主席。1999年、2000年、2001年，经叔平曾三度访问视察东方集团。

   坊间还有一种传言，认为刘永好和张宏伟有机会崛起为前两大股东，是因为中国乡镇企业投资开发有限公司在民生银行创建时，出手就是9000万元现金，抢得第二大股东位置。经叔平不希望这家来历不明的公司在上市后成为民生银行第一大股东，因而“安排”刘永好和张宏伟分别大举收购其他股东持有的股份。后来爆出的消息是，中国乡镇企业投资开发有限公司入股民生银行的资金是代香港华懋集团持有的(因为当时有关规定不允许外资入股)，但被前者坚称是“借款”。华懋集团主席龚如心为此还和中国乡镇投资开发公司打了一场官司，败诉。随着“小甜甜”的过世，这起公案也就永远成为死案。

   从最初一些有可能成为创始股东的民营企业因对体制的担心而退出，到经过四五年一众大小股东和平共处，再到后来股权重新洗牌，分别向三大派系集结，民生银行的股权结构和权力格局大势已定。

   有人将这次民生银行上市前夕的股权大变动形容为“丛林法则”、“弱肉强食”。由于牵涉转让方众多，在时隔近十年后，不少老股东已经湮没无闻，记者很难一一排查，穷究股权转让背后的历史真相。不过，有两个认为自己的股权当年被非法拍卖、变卖的老股东(邱影新、范梦强)坚持维权，直至今天(详细报道见附文《民生银行“争股”遗案》)。

   如今看来，这两笔股权转让历史遗留问题所涉资产仅仅是民生银行庞大市值中的一朵小浪花，不过它们确系民生银行发展中的一个很难卸下的包袱，更可能成为其二度启动H股上市计划时的“陷阱”。

   股东洗牌之后，2000年12月19日，民生银行A股股票在上海证券交易所挂牌。

   随着上市钟声的敲响，民生银行初期股权过于分散，董事会弱势的痼疾也成为历史——并由此进入泛海系、东方系、希望系三大力量博弈的时代。

   从管理层来看，是年中取代蔡鲁伦的董文标，系经叔平认可提拔的行长，经、董配足够和谐。而三大股东相互制约，也给善于借势的董文标足够的施展空间。

   此后的六年，也是民生银行发展速度最快的六年。2000-2006年，民生银行的规模和贷款年复合增长率分别为47.5%和53%，遥居同业之首。董文标开放、创新的特点和才能得到了充分的体现。这六年，也是民生银行内部风平浪静的六年。

   直到2006年，才发生本文前面提到的“刘永好出局董事会”的人事震荡。这个“意外”被外界推测为是张宏伟、卢志强与民生银行管理层的“联合倒戈”。但不意外的是，董文标在这此权力斗争中接任经叔平的董事长职位。这一结果是已经住院的经叔平通过书信安排的。

   自此，民生银行完完全全地进入了董文标时代。

   民生银行董事、新希望常务副总裁王航提到，经老在任时是以自己本来有的权威和德高望重而获得股东的支持。他卸任后，“董事会需要一起来认定和树立一个新的权威。”这是王航第一次见到董文标时跟他说的话。

   董氏民生

   不难想像，作为一个被大股东们树立起来的“权威”，董文标的每一次出手必得谨慎、周到，处理关联贷款等董事之间的矛盾更须稳妥。

   在本刊的采访中，几乎所有对他的评价都会出现两个字：聪明。

   董的圆融正表现在善于平衡各种关系、利用各种关系。

   生于1957年的董家乡河南，1978年进入海南省银行学校学习，毕业后留校任教。河南省金融管理干部学院成立后，董文标出任副院长。1991年，董文标调入交通银行郑州分行，任行长。其任职期间，该行的业务量由2个多亿升至40多亿，成为交通银行系统的一面旗帜。1993年初，董调入交通银行总行，随后出任海通证券的第一任董事长。

   即使和民生银行“过不去”的邱影新也评价董文标“是一个开放性的人，有很多超前的点子，对运作的游戏规则非常熟悉，对民生银行有许许多多的创新”。但是董当行长时，在经营风格上却与其前任蔡鲁伦以及继任王世截然不同。董的风格是张扬的，另二人却始终推崇汇丰稳健、甚至保守的作风。

   2006年，董文标出任董事长之际，需要一个搭档。曾任汇丰银行美国西部总裁以及汇丰银行中国业务总裁的王世得到银监会的推荐出任行长。此前，王与董并不相识。后来和董的第一次见面，对其印象是“很精明”。

   作为民生银行历史上又一个“空降兵”，王世同样面临与董事长配合的问题。毫无内地银行工作经验的王起初对自己的角色很不适应。

   “在国际银行，行长就等于CEO，CEO是全管的。”王世对《中国企业家》记者解释说。可到了民生银行才发现，自己作为行长只分管部分的业务。

   在经营问题上，王世以国际银行家的眼光看，发现民生银行的毛病还不少。“我来了几个月都没有习惯，高投入、高产出。”王说。他举了一个例子。有一次，民生银行总行和各分行领导去某家分行开季会，正巧王世请来一个“神秘顾客”也是到这家分行做调研。结果神秘顾客打电话跟他说：“你们行里严重缺乏员工，开户头也根本找不到人给开。”王觉得很意外，马上到现场，才发现大部分人都被调派出来执行接待任务，还给女员工统一做了旗袍。

   “这么做，领导当然高兴，但是你付出的代价值得不值得，有没有考虑过。最起码说不要那套旗袍，可以穿行服吗。”王当时很是想不明白，“花很多钱带来的士气高涨，能否被量化？量化的成本是否可以与收益相匹配？”

   “这种现象是对还是错？如果是在国外，我要站起来说，这是错的。”王说，“但是在国内，你能站起来说吗？只能用独特的、随和的、幽默的方式提出问题。这就是文化。你只能通过潜移默化的方式去改变。”

   王还以预算问题举例：在汇丰，各分行的培训费用有单独的预算，哪个分行在培训上没用完的钱一定是可以节省下来的，而不能挪作它用。但在民生，总部给分行的是一个总额预算，具体如何分配由分行自己规划，自主权很大，分行长愿意将预算集中用在某些方面都可以。王认为：“这样对节省成本是非常不利的。”

   没错，王世在民生银行感受到的最大问题，一如外界所知，就是高成本、高费用。在任三年，他都致力于压缩成本。表现在经营理念上，董、王二人有明显差异：董崇尚银行先做大做强，而王崇尚先做深做透。王喜欢举汇丰的例子：汇丰从来都是防守又防守，不论外界环境风吹雨打，坚强地守住。但中资银行喜欢的是，“冲！冲！冲！”他举起手做了一个形象的、向前的姿势。

   王想为民生银行的高费用率治本，倡导一切成本都量化，以衡量能否和利润相匹配。但他一早也认识到，要想三年就改变这样一家企业很困难。“这三年里面，我多多少少改变了这家银行的DNA，但改变基因不等于说改变它的行为，只是逐渐让大家有了这个意识。它每一天或许都能有改变。”

   2009年7月，王世三年任期届满之前，市场就早有传言王不会被续聘。后来民生银行给出的解释是王到了“退休年纪”。与早年管理层内斗施展“桌下拳脚”不同，董、王之间还算和平分手。

   “我相信我已经做得滴水不漏了，大家也会觉得，‘老王也不简单的’。”王世说。

   现在，接任王世成为民生银行历史上第五任行长的是董文标的老搭档洪崎，也是经历过初创期的公司元老。洪与董同岁，共事十余年，能相互理解。蔡鲁伦评价洪崎：“很稳重，他们之间可以互补。”

   野蛮生长是中国大多数民营企业的一致风格。记者过去在对民生银行一些员工的采访中感觉，民生银行的队伍很像梁山好汉的豪气之师。

   有分析师曾这样写道：民生银行的发展历程展现出一个缺乏“出身资源禀赋”的民营金融企业“进取”的特点。这使得民生银行在13年时间内，由86亿元、资产最小的全国性股份制商业银行变成资产1.41万亿元(截至2009年6月底)、最大的股份制商业银行之一，资产规模翻了160多倍。

   王世卸任已2月多，记者问他想给现在的民生银行什么建议，他意味深长地说：“我觉得我喜欢做零售，细水长流，就是说让公司慢慢地发展，很多时候都是，不管做生意，还是做人。”转而，王又戏谑地说：“如果像我这种做法，比如说要做百年老店，但现在的人看不到百年老店的那一天。可是如果现在发展了、增长50% 了，马上看到效果了，大家都高兴。所以我说，时势造英雄。”

   不过，急速扩张后的民生银行，其人民币贷款的存贷比已超过75%的监管红线，达到82.74%。同时，资本金不足始终是与高速增长相伴的顽疾。分析师认为，2007-2009年可以视作民生银行发展过程中的休整、储备阶段。推行流程银行改造(事业部改革和核心系统改造)、海外上市补充资本都是面向未来的强身健体之举。

   从副行长一步步打拼出来，直至坐上董事长位置的董文标，能够带领民生银行顺利冲出“调整期”吗？

（完）

    我既然开银行，肯定就要有资本，假设我投资了10亿元，这10亿元就是我的资本金。因为我这10亿元要买房子、买设备等等，所以我这10亿元剩下的不全是现金。比如我现在剩了1亿元现金。

    我开了这间银行，就有老百姓或者公司（企业、事业、政府……）来存钱，甚至可能有别的银行也来我这里存钱，为什么别的银行也来存钱呢，咱们后面说。总之很快我就有了100亿元存款，加上上面剩的1亿元，我就有了101亿元现金了。

    有人在我这里存钱，我是要付给他们存款利息的，如果这100亿元全是一年定期的，那一年以后我连本带利要付给他们102.25亿元。为了盈利，我就要把这些钱用出去，争取获得超过2.25亿元的收入，当然2.25亿元我是不能保本的，因为我还要给员工发工资、还要交水电费等等。

    因为我是一家银行，所以最方便的收入来源就是放贷款，我现在有101亿元现金在手上，按说我就能放101亿元贷款。不过有个问题，我放出去的贷款有可能不能按期收回来，甚至有可能永远收不回来，这部分贷款就叫不良贷款。

    如果我出现了不良贷款，那么如果一年后老百姓都到我这里来取钱，我肯定没办法给他们，因为我剩余的现金没那么多。为了防范这个风险，中国人民银行给我规定了一个东西叫做存贷比，那么我有100亿元存款，最多只允许我放75亿元的贷款。

    这样我还剩了26亿元（101-75）现金。

    这26亿元现金我不能放贷款，但是我可以干其他的事情，比如我可以买国债等其他资产

    不过事实上我现在能用的并没有26亿元了，因为在放贷款之前，人民银行强制性地要求我要把一部分钱存到它那里，这个叫法定准备金。交多少的比例叫做法定准备金率。现在证券市场上所经常谈论的存款准备金率就是这个玩意、目前的标准是大型存款类金融机构为14.5%，中小型存款类金融机构为13.5%。就是说，象我这种小银行，因为有100亿元存款，所以要交13.5亿元准备金存在中国人民银行里。这部分钱还是我的，但是我不能用。如果以后我的存款增加了或者减少了，按比例调整。

    现在我能用的钱还有26亿元-13.5亿元=12.5亿元

    现在明白了，调高存款准备金率，我可以随便用的钱就少了，调低了，我可以随便用的钱就多了。

    现在我有12.5亿元现金，有一部分我可以去投资（投资范围可是有限制的哦）、去拆借（借给别的银行用）…..

    但是我可能还没用完。钱多了怎么办？存银行呗！可是我是银行，我钱多了存哪？

    两个办法，一个办法我存到别的银行去，这叫存放同业，对接收的银行来说，这叫同业存放。“我们”银行之间的存放给的利率可与给老百姓的利率不一样，一般情况下要高一些。

    还有一个办法，我可以存到中国人民银行去，不过它给我的利率可不高，现在的利率不到1%（其实法定存款准备金也是这个利率）。我存的这笔钱，不是中国人民银行强制要求我交的，叫做超额准备金。

    弄清这几个概念，我们联系一下政策。

    在06年—07年的时候，中国人民银行数次调高存款准备金率，但是对市场的冲击似乎并不大，这是为什么？

    因为那时银行的超额准备金很多。调高了存款准备金率，实际上银行基本上不用管，反正存在中国银行的钱还是那些，无非是法定存款准备金多了一些，超额准备金少了一些。银行自由支配的钱没怎么受影响，那你央行调高不无所谓吗？

    所以当初央行（央行就是中央银行的意思，中国的中央银行是中国人民银行）连续调高准备金率，实际上对社会资金的冲击并不大。

    最近老是有人传说央行要调高准备金率了。如果现在调高可不得了。

    现在银行的超额准备金比例只有1%多一些，如果央行调高准备金，银行在央行存的那点钱恐怕要不够了，那怎么办？减少贷款、减少投资，收回钱来交央行呗。

    所以06—07年连续调高对市场的冲击只是挠痒痒、现在调高可是打屁股了。

    那么会调整吗？我认为目前不会，原因在我的帖子<周末调整准备金率？可能性不大！>(见附文)里已经说了。再补充几条：
    1、06—07年存款准备金上调了很多次，而08年至今下调了很少次，现在的准备金率还很高，上调的空间很小
    2、目前中国的经济基础并不好，上调不利于经济发展
    3、由于上面分析的原因，目前上调准备金率对市场可能的冲击比较大，对于坚持“积极”货币政策的周小川来说，应该不会贸然动这一块

    下面咱们说说资本充足率的问题，资本充足率比存款准备金率要复杂点。

    还是继续说“我”那家银行，这家银行我投了10亿元，如果我宣传得好、营销得好、服务得好，企业、个人、政府都跑我这儿来存钱，当然不时我还会“造”点存款出来（这存款怎么造法，咱先不讨论），反正我这家银行的存款始终在上升。

    当我这家银行存款到达100亿的时候，可能我已经放了75亿贷款，这好像没甚么问题。

    但是当我这家银行存款到达1000亿的时候，可能我已经放了750亿贷款了，这好像就有点问题了。因为在这个银行里面属于我的钱只有我最初的10亿元（当然在存款增长的过程中我是有利润的，为了方便解释，那些咱不考虑），如果750亿贷款中有2％也就是15亿元成了不良贷款收不回来了，我就有麻烦了。因为我只有10亿元，我补不上这个窟窿，我要破产了。如果我破产了，到我这里来存款的企业、个人、政府的钱就要有点问题。

    洋鬼子管理银行比咱有办法，为了防止出现这种情况，洋鬼子的银行家们在一起研究出来一个东西，叫做巴塞尔协议，这这个协议里面，有个名词叫做资本充足率。这个资本充足率就是规定了银行有多少钱只能干多少事，不能多劳多得。

    后来咱中国的冒号们认为，这个玩意不孬，咱也跟着玩。于是就有了对银行的资本充足率的监管要求。

    资本充足率越高，同样的钱能干的事（比如放贷款）就少

    资本充足率越低，同样的钱能干的事（比如放贷款）就多

    这就是为什么近期银监会要调整资本充足率对银行影响会很大的原因

    要想明白资本充足率，首先得弄清楚一个概念叫做加权风险资产。

    为了说的再明白些，咱先简单说说资产，我这家投资了10亿元的银行，老百姓来给我存了100亿元，我的资产就有110亿元了。（当然构成不是这麽简单，为了清晰明了，一切从简解释），有人说不对阿，只有10亿是你的阿。没错，这10亿是我的净资产，现在叫所有者权益，在我这儿的都是我的资产，我资产110亿，其中的100亿是我的负债，净资产（所有者权益）＝资产－负债。不但银行是这样，所有的企业都是这样。

    这110亿我要用出去，形成银行里各种资产，银行资产的种类很多，最主要的是贷款，其他我购买的国债了、票据了等等也是我的资产。

    我这些资产都是有风险的，比如说贷款，放出去可能收不回来。所以说“银行是经营风险的企业”

    但是每笔资产可能受到的损失程度是不一样的。

    比如我手里有现金，现金没风险，只要不被偷走，100元现金永远是100元。还有我买的国债，咱伟大的祖国又不会倒闭，到期以后我付了多少钱，祖国就会还我多少钱还有利息。这样的资产，咱认定它的风险是0。

    如果是我对一般企业发放的贷款，将来还不上了我就什么都没有了，咱就认为它的风险是100％的，一点折扣也不打。

    如果是房屋抵押贷款，将来还不上了咱能拍卖他房子，不过房子的价格可能会波动，卖房子的钱不见得能全部还清贷款，房屋抵押贷款咱就算他风险有50％。

    洋鬼子的银行家就用这种办法给银行所有的资产都设了一个风险系数，包括0、20％、50％、100％五种。这些系数，就是风险权重

    把银行所有的资产分别乘以风险权重，加起来的总数就是加权风险资产。

    所谓资本充足率，就是银行资本和银行风险加权资产的比值。

    目前要求的资本充足率是8％，也就是我那间10亿元资本的银行，只能承受125亿元的风险资产

    假设我那些风险资产都是100％权重的贷款，我最多只能放125亿元的贷款。当然这只是举例子，事实上我的资产不可能全是贷款。

    在“我”这家银行里，最初投入了10亿元资金，这10亿元就是我这家银行的资本金

    但是，这家银行在经营、在发展，所以在这家银行里不可能总是只有10亿元是属于我的。

    银行产生了利润，我的资本金就增加。

    为了防范银行风险，我会准备一部分财产填补可能出现的窟窿，这些钱不能算我的利润，但可以算做我的资本。

    ……

     在我国，商业银行核心资本的构成包括：实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润。

     如果您经常看上市公司的报表，您会发现，核心资本的构成和所有者权益的构成完全一样。

    的确如此，我国商业银行的核心资本在数值上就等于银行的所有者权益。

    而附属资本主要包括附属资本包括贷款呆账准备、坏账准备、投资风险准备和五年期以上的长期债券。

    前面三者，是银行提取的准备金，这个也叫拨备，您可能听说过的一个名词拨备覆盖率中的“拨备”就是这个东西。

    银行提取准备金，是因为资产不可能不受损失，比如贷款可能发放了无法收回。为了防止未来出现资产损失对那时的利润产生较大影响，所以先提取一部分准备金，如果出现损失，就用准备金去填窟窿。这部分钱是“准备”者的，所以不能算现在的利润，但是这部分财产确是实实在在属于这家银行的，这部分就计算到附属资本里去。

    至于五年期以上的长期债务，就是传说中的次级债。

    1、我国的存贷比上限是75%，我个人认为这个比例是合适的，有利于控制金融风险。尤其是目前在利润的刺激下，商业银行的放贷冲动还是很强烈的，我认为75%的控制不能算低。同时，小学二年级水平的我对国外金融知之甚少，不了解发达国家的情况，但我直观的认为不可能很高。

    2、央票和超额准备金的利率都很低，一般都是银行被动投资，很少有主动投资到这两个领域的。

    至于银行利润，毫不客气的说，由于存贷款利差过大，银行是暴利行业，一个500人规模的股份制银行分行，一年能创找3~5亿元的利润，试问哪个行业能达到这么高的人均利润？尤其是这些利润来源主要是存贷差（发达国家中间业务收入占比比较大），存贷差的高企，不但给银行带来暴利，也使得银行不思进取，更带来一系列的腐败和利益输送。

    3、相对于公司业务来说，个人业务投入大、见效慢，所以商业银行更愿意操作公司业务；而且中国的个贷起步也比较晚；加上中国人的消费习惯、社会大众贷款需求等等一系列原因。个人贷款占比较低时很正常的。但是个人业务也有忠诚度高、收益稳定等诸多优势，所以现在几乎所有的银行都在需求提高个人业务占比，我相信这个比值（不光是房贷，还包括车贷、出国留学贷款，甚至一度被暂停的个人消费贷款）会逐步上升的。

    我前几天有个帖子提到了货币创造，因为贷款可以派生存款，所以存款准备金率的倒数是货币乘数

    在法定准备金率为10%的时候，基础货币能派生出10倍的存款

    当法定准备金变为11%的时候，基础货币只能派生出9倍的存款

    所以法定准备金率是一种强烈的货币政策工具，程度上强于存贷款利率。

    但这种工具实施的效果受到超额准备金多少的影响，07年超额储备要多，所以就表象上来说似乎不如存贷款利率来的直接，更何况存贷款利率调整对人的心理影响要超过准备金率。

    但是目前超额准备金率已经不高了，只有1%多，我个人认为现在提高准备金率的效果可能要强于存贷款利率。而且就目前来说，调高资本充足率的效果更强于前两者，估计银监会即使真的要调，也会分阶段实施，不敢贸然一刀切。

    至于“流动性偏好”，中国是一个高储蓄率的国家，这是居民的生活环境和习惯决定的。比如我老爷子，你告诉他什么他都不信，他就信存银行，这种人在中国不是少数。何况在中国，个人的投资途径不畅，除了银行存款和国债以外，任何的投资都有风险，当人们无法或者没有能力判断风险的大小时，当然更愿意存银行，从这个角度上说并不存在向股市楼市流动的问题。而真正进入楼市股市的恰恰不是一般老百姓的钱。

    提高资本充足率的最直接目的，是提高银行的抗风险能力、控制银行的无限制控制。从这个角度考虑，我认为银监会的做法无可厚非。

    至于银行融资，那是银行的扩张冲动在受到银监会制约的情况下采取的对策，并非银监会初衷

    银行之间存放的利率，过去央行对此有要求，现在已经没有要求，是由双方银行协商确定的

    一般情况下要比给老百姓的存款利率高一些

    但是一般比一年期以上定期存款的利率是低一些的

    其实这点也好理解，商店的批发价跟零售价还不一样呢

    次级债是个很有意思的东东。弄明白这个东西，就明白了银监会新规对银行的影响有多大。

    上文说道，由于有了资本充足率的约束，银行必须有多少钱干多少事，既不能多劳多得，也不能多吃多占。那么如果银行扩张的太快，加权风险资产就会上升，这样资本金就不足了，怎么办？融资！

    和所有的企业一样，融资的途径包括股权融资（用增加的股份换资金）和债权融资（借钱）

    前者对一般股民来说很好理解，现在招商银行、浦发银行提出来增发，就是典型的股权融资，换句话说，他们感觉到再发展下去资本金要不够了。民生银行准备跑到香港去上市，也是股权融资。

    债权融资一般股民接触的少点，企业资金不足可以向银行借钱。银行缺钱了，也可以向其他银行借钱，一种是向其他商业银行借钱，这叫拆借，还有一种是向中央银行——中国人民银行借钱，这叫再贷款。

    不管是拆借还是再贷款，期限都不会很长，借来的钱不能当资本金用。

    但是如果银行通过发行金融债券的方式来借钱，期限往往都很长，这种钱虽然早晚需要还，但是至少几年以内是不需要还的，所以允许银行当作资本金来用，但毕竟和银行自己的钱有所区别，所以这种资金就计入附属资本。这种债券也叫做次级债。

    既然都是资本金，为什么我要花这么大篇幅啰哩罗嗦分清楚核心资本和附属资本呢？因为不管洋鬼子的巴塞尔协议还是中国银监会，对核心资本和附属资本的要求是不一样的。我们先留个概念在这里，后面会提到具体的要求。

    监会的工作是管理银行，别出啥事，书面语言叫做“防范金融风险”。所以银监会就制定了很多条条框框来约束银行。比如资本充足率就是告诉银行，要求你资本充足率8%，你有10亿元就干125亿元的事，你有12亿元就干150亿元的事，干多了不光不评劳模还得挨罚

    银行都想快速发展，银监会的约束就显得有点束手束脚，所以银行就会想钻政策空子。

    监管者和被监管者往往会在某个层面进行博弈，大抵各行业都是如此。

    银行就想，要是我10亿元能干150亿元的事，那该多好啊；或者我能把10亿元的资本金当作12亿来使，那有多帅啊。

    次级债这事就有政策空子可钻，这个空子叫做“交叉互持”。

    注意这个词，银监会的新规就是针对它来的。

    “我”这家银行就有10亿元资本金，我跑到银行间债券市场上去发行2亿元次级债，叫了半天，没人买，然后A银行出手了，它全买走了。
我就有了2亿元次级债，就可多干25亿元的事了（咱这里说的“事”，是指加权风险资产）

    过了两天，A银行也跑到银行间债券市场上去发行2亿元次级债，也叫了半天，还是没人买。有来无往非礼也，于是我全买回来了。
我们买的这2亿元次级债，由于是银行的债务，风险权重只有20%，我买A银行这2亿元次级债，只占用4000万元加权风险资产。

    我和A银行这么一“交叉持有”次级债，无形中我们每家都可以多干24.6亿元（25-0.4=24.6）的事了。

    这不是钻政策空子吗？

    尽管我难以考证这种现象从何时开始出现，我也不敢妄言每家银行在发行次级债时是有意还是无意“钻空子”，但是这种现象确实存在。银行每次发行次级债，金额都比较巨大，收益率也没有足够的吸引力，依靠非银行企业来购买消化能力实在太差。所以目前市场上约50%的次级债被银行交叉持有。

    我在媒体上看到，上海师范大学金融工程研究中心主任孙茂辉认为，“目前许多银行都靠互持次级债来维持8%的最低资本充足率标准。一旦经济出现大规模系统性风险，这部分次级债极有可能转变为‘有毒资产’，所以清理这部分资产的目标就是改善银行的风控水平。”

    因此，这次银监会发布的《关于完善商业银行资本补充机制的通知》(征求意见稿)中对次级债做了严格的规定。一旦实施，必将对资金面造成极大的影响。

    不过也不必对此做太多担心。一是这仅仅是征求意见稿，并非正式文件，是否能顺利实施还有待观察（来自各商业银行的阻力将很大）；二是即使实施，按照银监会的风格，也肯定会逐步实施，尽可能减少对市场的冲击。毕竟，银监会的出发点是让银行“变好”，而不是“变坏”，由于收的过紧把潜在的风险马上暴露出来，并不符合银监会的利益。

    通知全文：

    关于完善商业银行资本补充机制的通知（征求意见稿）

    为加强商业银行资本管理，引导商业银行建立动态资本补充机制，提高资本质量，强化资本约束，促进商业银行科学、可持续发展，根据《中华人民共和国商业银行法》、《商业银行资本充足率管理办法》、《商业银行次级债券发行管理办法》等有关法律法规，现就完善商业银行资本补充机制有关要求通知如下：

     一、商业银行应根据业务发展战略、规划和监管要求，制定科学、可行的资本补充规划以及可持续的动态资本补充机制，对资本补充的必要性和可行性进行全面论证，明确资本补充渠道以及时间安排，确保资本补充机制的良好运行。

    二、商业银行资本补充机制和中长期资本规划应提交商业银行董事会审议通过后实施，商业银行董事会应将建立和完善本行资本补充机制和中长期资本规划作为重要职责之一，并承担最终责任。

    三、商业银行应重视资本特别是核心资本对风险的抵补作用，保持较高的资本质量和充足的资本水平，同时维护资本质量和资本水平的长期稳定，强化资本实力和抵御风险能力。

    四、商业银行再补充资本时，应结合本行实际，优先考虑补充核心资本，由商业银行股东承担补充核心资本的首要责任。

    五、商业银行需要补充附属资本时，应符合有关法律法规规定的审慎性条件，对附属资本应该按照与核心资本的一定比例进行补充。商业银行发行次级债务及混合资本债务等监管资本工具补充附属资本时，应根据有关法律法规的规定提出申请，在银监会已批准的累积额度内，商业银行可自发行新换旧。

    六、发行次级债务及混合资本债务等监管资本工具补充附属资本时，主要商业银行（含国开行、国有商业银行和股份制银行，下同）核心资本充足率不低于7%，其他银行核心资本充足率不得低于5%

    七、主要商业银行发行次级债务及混合资本债券等监管资本工具的额度不得超过核心资本的25%，其他银行不得超过核心资本的30%。

    八、商业银行次级债务及混合资本债务等监管资本工具原则上应面向非银行机构发行，商业银行投资购买单一银行发行次级债务及混合资本债务等监管资本工具的额度不得超过自身核心资本的15%，投资购买所有银行发行次级债务及混合资本债务等监管资本工具总额不得超过自身核心资本的20%。

    九、商业银行在计算资本充足率时，应从计入附属资本的次级债务及混合资本债务等监管资本工具中全额扣减本行持有其他银行次级债务及混合资本债券等监管资本工具的额度。

    十、商业银行在补充资本时，可充分运用现行资本监管法规框架内的各类工具和渠道，不断探索和创新补充资本工具，拓宽资本补充渠道，不断探索和创新补充资本工具，拓宽资本补充渠道，持续完善资本管理。

    十一、银监会将根据前述各项原则和相关法律法规的规定，对商业银行实行审慎的资本监管，并参考监管评级结果设定差异化的审慎监管标准。
本通知自发布之日起生效，政策性银行和外资法人银行参照主要商业银行标准执行，农村合作金融机构参照其他银行标准执行。

    按照巴塞尔协议，资本充足率不得低于8％，我国加入巴塞尔协议后，目前银监会也是按这个标准要求银行的。

    如前文所述，资本充足率约束着银行“有多少钱（资本金）办多少事（加权风险资产）”

    还是按照最初的例子，“我”这家银行资本金10亿元，按照规定我只能干125亿元的事。

    问题是今年上半年信贷规模疯狂扩张，贷款多数是100％风险权重，加权风险资产必然增加。（为了不那么拗口，下面再提到“加权风险资产”就简称“风险资产”）。

    那么：

    第一、假如我原来有80亿元风险资产，在上半年扩张到120亿元，我只能再干5亿元的事了，资本金已经比较紧张了。上半年干了40亿的事，下半年最多只能干5亿元的事。银行的增长速度必然受到影响。更要命的是，如果还是保持这个资本金数额，我下半年恐怕连5亿元的事都干不了，因为我就这点口粮了，今年吃光了，明年吃什么？

    第二、假如现在银监会的出台新规定，不管是提高资本充足率要求还是扣除“交叉持有”的次级债（后者等于减少目前本来就不怎么充足的资本金），那我连5亿元的最后口粮也没有了，说不定吃进去的还要吐出来。

    第三、即使银监会的新规定不实施（或者分步实施），这样也有问题。银监会对银行申请开办一些创新业务，往往有资本充足率不低于10％的要求，比如开办并购业务、设立金融租赁公司等等。那我如果想继续吃完最后的5亿口粮，那我势必要牺牲开办新产品的机会，在新产品推出上落后于其他银行（等于在综合服务能力上落后其他银行）

    第四、近两年银监会放宽了银行机构设置，中型股份制银行开始向地市级的城市设置网点，新设立网点，既需要资本金的注入，又需要增加放贷。
此外还有个问题，虽然已经拥有的风险资产能够产生收益，但如果一家银行因为资本金不足失去了持续放贷能力，后果将是非常可怕的，不但影响到银行的声誉、更会直接造成客户流失。

    而且，今年的存贷款利差空间缩小，本来咱10亿元的资本能干125亿的事赚3亿元的，今年只能赚2亿元了。明年也许干125亿元的事能赚4亿元了，你没资本金了。

    所以基于以上原因，目前来自于银行的压力非常大。期望银行能够继续保持前两年半的业绩增长速度已经不怎么现实了。这是近期多家银行提出再融资需求的原因，也是银行股最近遭到疯狂打压的重要原因。

附：周末调整准备金率？可能性不大！

    今天进淘股吧，看到某网友在呼喊周末调整准备金率。

    对这个问题，我个人的理解可能性是存在的，目前的资金形势是外宽内紧，调整准备金率完全有可能，但如果说这个周末调，我个人感觉可能性不大。主要原因是我个人判断目前是央行不紧、银监紧，中国人民银行在释放货币政策宽松的信号（外松），而银监会在银行内部正在通过各种形式收紧银根（内紧）。

     调整准备金率是央行的职责范围，除非央行思路发生转变，否则周末出台调整准备金率的可能性几乎没有。

    不过，假如周末真的调整准备金率（小概率事件），那将说明央行、银监对货币政策认识趋同，资本市场后市将更加悲观。

    目前银监会已经采取的紧缩措施主要有：

    1、大规模检查信贷资金流向，严防信贷资金进入股市楼市；

    （正在实施，短期内会吓退资本市场的违规资金，但长期看意义不大，查不到什么东西。尽管有传说目前进入股市楼市的信贷资金高达1万亿元，但我估计能查出1000亿元就很不错了）

    2、提高商业银行资本充足率

    （这是杀伤力极大的一招，尽管银监会对此含糊辟谣，但至少表明了银监会的一种思路）

    3、对商业银行次级债的限制

    （这个杀伤力也比较大，但是具体实施难度会非常大，来自各家商业银行的阻力将使本政策难以实施，所以银监会也表态没有具体的实施时间表）

    以上后两者，实际上都是资本充足率的问题。

    已上市银行会加快增发、配股或在海外市场IPO，这会增加证券市场的供给，对资本市场有负面影响；

    未上市银行会争取上市、增资扩股、引进战略投资者等，同时由于创业板即将开闸，而将来城商行可以通过创业板IPO。所以对于PE来说，目前是开始考虑对城商行投资的好时机。

来源:喝多酒了，讲讲政策对银行的冲击