如何估算企业的内含价值(七)
友达既然无法靠经常性的营业现金流量来支应资本支出的需求，自然就得靠外部融资。外部融资的主要途径不外乎现金增资、发行公司债、或向银行借款。所以如果投资人仔细观察，可以发现友达每年的现金流量表中「融资活动之现金流量」项下的科目就显得非常忙碌。
像友达这般自有资金不足以因应资本支出需求的公司，现金流量的管理自然就显得特别重要。难怪李琨耀2008年9月8日在澳门接受了《中国企业家》的专访时特别强调现金流量的重要。底下是专访中的一段对话：(资料来源：新浪网)
《中国企业家》：在公司冬天(笔者注：亦即不景气)，哪些细节是最重要的，也可能是最致命的所在？
李焜耀：我觉得冬天最重要的还是现金流。在冬天能够掌握到足够的现金流，才能应付未来。另外，创新的机制在冬天不能停止。
《中国企业家》：李嘉诚说过，90%时间考虑失败，他也强调现金流。作为企业家，你从哪几个关键点来把控现金流？
李焜耀： 我觉得得看产业的特质。像友达是一个高度资本密集的行业，技术密集、资本密集、人才密集，每一个都不能缺。像明基这种属于品牌密集型，现金流的压力就比较小。实际上在这种公司冬天的时候，都是现金流紧缩的时候，银行也不再肯借钱，利率也很高，而且经销伙伴不到账的风险更高，所以每一个都要事先预料到，然后解决。
现金流最重要的还是和银行的关系。这个时候一定要跟银行保持非常好的沟通，内部的现金耗损的速度一定要很好地管理，资本支出能够减的要减，能够晚支出就晚一点，其它的跟经销伙伴、市场外围的关系也要掌握得更紧。我觉得最重要的是，要让银行知道这个问题是短期的还是长期的，争取能取得他们的信任度，不至于做出意外的动作。
一家成立已经十几年、营收达4239亿元(2008年)的公司的最高经营 者居然认为现金流量的关键在于搞好与银行的关系！这就是企业要靠外部融资来支应资本支出而无法经由正常营运产生足够的自由现金流量来替股东创造价值的下场。如果企业能够不借款或借款很少却能产生足够的自由现金流量，银行就会捧着钞票恳求你向它借钱，而不是公司经营阶层花时间去拜托银行、搞好关系。
李焜耀特别强调，要搞好现金流量最关键的是要搞好与银行的关系，以免银行雨天收伞。注意，他是指「现金流量」，而不是「营业现金流量」，更不是「自由现金流量」。营业现金流量只能从例行的营业活动中产生，现金流量则包含融资活动。我们怀疑李焜耀可能压根儿就没想过他所负责经营的公司是否有替股东创造价值(或 是他所认定的价值与股东有所不同)，可能他更关心的是如何从银行获得需要的低利率资金周转而非如何创造股东价值。
访谈继续：
《中国企业家》：我看到你去年资本的动作也挺大的，有几个公司上市？
李焜耀：去年有两个。我们考虑到今年可能会比较辛苦，所以有些公司能够上市，就把速度加快，帮助很大。
《中国企业家》：资本这块最损耗你的精力？
李焜耀：这两年是一个很痛苦的过程。银行有一些银根的调整、紧缩，我们跟银行的沟通都做了很多。但是，我想我们过去的信用还好，一个企业的长期社会信用是很大的无形资产，我们过去带给人家的这种正规经营的形象，都是非常强力的工具。
李焜耀显然搞错了方向。对银行而言，一家企业的信用不在于虚幻的社会形象，而在于持续产生足够自由现金流量的能力。也难怪友达到现在还无法经由营运获利来满足资本支出的需求。
一般投资人通常只关心每股盈余是多少，顶多看看损益表与资产负债表，很少人会去看现金流量表，更不会去看现金流量表里面的资本支出相关科目。投资人通常认为愿意花钱去盖新厂房或更新设备应该是好事，很少会去思考花钱盖新厂房或更新设备是否能得到足够的投资报酬。公司财报或经营阶层更不会告诉投资人其庞大的资 本支出到底是创造了足够的报酬、增加了股东价值，还是反而减少企业价值。
友达的例子告诉我们，华丽的表象后面往往藏着不易一眼看穿的真相。友达或许为员工创造了就业机会、为顾客提供了物美价廉的产品，但对股东而言却更像是一部持续运转的烧钱机器。
（完）